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跨国公司：迟到者的中国机会

本刊9月号封面报道《“痛爱“中国──新跨国公司的“劫”与“结”》推出之后，在业内引起强烈反响，主流媒体、行业协会、营销专家及跨国公司相关人员纷纷就此发表自己的看法。9月5日，本刊与北大纵横管理咨询公司联合主办2007新营销纵横中国大型巡回论坛“新跨国公司：深耕中国”，探讨在硝烟四起的中国市场上，新跨国公司应该如何切入市场，并成为后起之秀。

此次论坛由本刊副主编梁树新主持，邀请HI—TEC大中华区营销总监苏静，锐珂（上海）医疗器械有限公司对外事务部及市场部总监滕俐，克罗诺思软件中国区市场经理严冬梅，北大纵横管理咨询公司副总经理张伟，中国互联网协会会员部副部长李增海，营销专家路长全、李志起、齐渊博等与会。

苏静初次在机场迎接她的上司──HI–TEC亚太区CEO Steve Rogers的时候，急出了一身冷汗：那个航班的人几乎走光了，还没看到Steve的身影。直到最后，这位典型的英国绅士才从容淡定地款款而出。

由于英式谨慎谦让的基因，更因为是中国市场的后来者，HI–TEC，这家在英国第一、全球第三的户外休闲服装品牌，在今天探入中国的大门时，表现得极为小心谨慎：进入中国8个月之后，才开设第一家店；而且对推进速度有着严格限制，比如2008年前只能开10家店，3年内在中国开30家店……这种要求对HI–TEC大中华区营销总监苏静来说不啻为耐力上的巨大考验，在本土服装企业摸爬滚打多年的她，曾在一年内开了1000多家店。

中国市场的深不可测和未知风险，使得“投石问路”式渐进成为新跨国公司的首选。同样处于摸索期的还有Carestream Health，它的前身是赫赫有名的柯达医疗。在被“世界500强”企业加拿大的欧尼克斯公司于今年年初收购之后，Carestream Health面临着各种问题：比如新名字的品牌认知，柯达医疗是一个有着120多年历史的百年老店，Carestream Health如何对这一品牌进行嫁接和传承，消除消费者的陌生感？比如更名之后的市场重新进入，Carestream Health在中国成立的锐珂（上海）医疗器材有限公司和锐珂（厦门）医疗器材有限公司，其承接的就是柯达医疗在中国的业务，据悉渠道、人员都没有调整，但如果不做任何营销传播工作，公司名称改变之后不可能不对市场机会产生影响。

相比上个世纪90年代甚至更早进入中国市场的先行者，如今初来乍到的跨国公司面临着更多的顾虑和疑惑：除了中国式潜规则，还有先入者充满戒备的目光，有本土企业迅速崛起所造成的威胁，有日益规范的行业准则约束，有消费者日渐理性的挑剔……中国已经不仅仅是一个制造大国，不再是一进入就能占领黄金席位的天堂。那么，新跨国公司又该怎样面对这个充满诱惑与挑战的市场呢？应该以怎样的姿势与角度切入？进入之后又该如何最大限度地减少风险？

快慢之间的平衡哲学

中国的消费时代已经来临：多家国际投资银行和咨询公司所做的调查表明，目前中国顶级消费品市场的年销售额为20多亿美元，仅次于日本和美国，居全球第三位；到2015年，中国将取代美国成为世界第二大顶级消费品消费国，年销售额将高达115亿美元，占全球顶级消费品消费总量的29%。但是，玫瑰般美丽的机会下面也暗藏着尖刺，比如，曾经的新锐、个性市场现在已经转变为竞争残酷的大众消费市场，后来者面对的是一片已经插满了红旗的高地。

是投入巨资重建品牌，还是借用“柯达医疗”这个具有百年历史的“巨人肩膀”？是锐珂（上海）医疗器械有限公司不得不思考的问题。锐珂（上海）医疗器械有限公司对外事务部及市场部总监滕俐女士认为，跨国公司要在中国市场长期生存、发展，就要稳扎稳打，把社会责任感放在极其重要的高度，做一个合格的中国公民，否则就很难保持生命力。她把进入中国的跨国公司分为三类：过客型、驻客型和常客（居民）型。前两者分别是在中国设立办事处、成立工厂，后者则除了设立办事处和成立工厂外，还把研发业务放在中国。若选择做在中国生根的居民，则要有长远的眼光，步步为营。HI–TEC在中国更是小心谨慎，对市场风险严格控制。为了规避风险，HI–TEC曾在5年前进入中国之后选择了暂时退出，并在物色了合适的中国合作伙伴之后，才第二次试探性进入。

但是，稳扎稳打并不一定能够赢得机会，如果把握不好快慢之道，甚至可能坐失良机。CBCT李志起品牌营销机构首席顾问李志起认为，在中国市场上，一味求慢，并不是最佳战略。因为消费者的心态变化太快，他们受到了很多诱惑，当你慢的时候，更快的企业已经占据了他们的眼球、抢夺了他们的心智、影响了他们的选择，这样的话你的机会就会减少。所以，新跨国公司既要有符合国际品牌长线运作的理念，又要有本土化的营销思维。“另外，中国的缝隙市场其实很大。俄罗斯的总人口为1.42亿，而中国有13亿人口，企业只要找到一个新兴的细分市场会很快做大。”他引用一位上海老板的话说，“在中国这样一个规模巨大的市场上，要诞生几个沃尔玛、IBM其实是很容易的，因为我们的消费能力和消费潜力太大了。所以我们不能一味追求保守战略，需要在这两方面寻找到一种平衡。”

营销手段今昔有别

初涉中国市场，令苏静烦恼的是，虽然HI–TEC这个户外休闲服装品牌已经做到英国第一、全球第三，但仍要不停地向中国的经销商和消费者解释HI–TEC以及“都市户外男装”这些对他们而言仍算新鲜的名称。新跨国公司应该怎样迅速提升知名度、在消费者心目中建立品牌好感？

在过去技术落后、物质匮乏的时代，高科技、多功能是很好的卖点，但这种做法在如今飞速发展的信息社会已经不那么灵验了。很多跨国公司的产品质量要远远好于现在销量最大的同类产品，可是由于不了解中国市场，不知道怎样营销，这些跨国公司并没有把应该影响到的消费群体招至麾下。

“科技领先是你的优势，但你的优势不一定是你的核心竞争力。消费者对品牌的认知，对产品的感受和体验，才是品牌最核心的竞争力，而不是那些物理属性的东西，这些物理属性的东西永远不能成为你在中国市场做大的基础。”李志起认为，想在中国市场销售额做到一两亿元并不困难，但想成为优势品牌，销售额做到10亿元、20亿元，企业如果和消费者没有很好的沟通方式，就非常困难。对于科技含量，企业一定要用老百姓能听明白的话进行诉求，包括讲述产品故事、品牌故事等。

产品推广专家、灵思传播机构策略总监齐渊博认为，在消费品领域，科技实力、技术含量是一个很好的宣传点，但不是决定性因素。“我的看法是，HI–TEC来到中国应该轻装上阵，如果它把自己在全球的经验全都打包带到中国，不见得能收到很好的效果。因为在服装领域和消费品领域，传统的国际品牌和大品牌虽然有优势，但一些年轻的消费群体已经有了反传统的消费心理，所以这些国际品牌要寻找能激发消费群兴趣的点。”
在传播方式上，如今与过去相比也有了很大差别，可以选择的方式更全面而多样。齐渊博说：“最早跨国公司进来的时候，几乎都是采取广告轰炸的方式，在最短的时间内让消费者了解自己的品牌。现在，新跨国公司可能需要借助互联网、手机、Flash，借助很多娱乐轻松、行之有效的行销手段。”

跨国公司“中国化”

在中国这个快速发展且不规范的市场上，在瞬息万变的机会面前，新跨国公司怎样才能将其国际经验与本土化对接，顺应中国消费者的消费习惯做出变化？

一个显而易见的变化是，在中国取得成功的跨国公司变得“越来越不像自己”了：可口可乐在国际上一贯的思路是只借助大事件营销，比如中美建交、奥运会等；而在中国市场上却越来越注重借助“小事件”营销、娱乐化营销，比如和腾讯、魔兽合作等。肯德基在中国投放的广告也越来越恶俗，最近肯德基的很多广告都拉上中国传统文化和流行电影牵强附会。

“跨国公司需要营销创新，需要与本地文化和相应的客户群对接。为什么很多跨国公司在中国越来越不像自己了？这和它在本地的用户有着很大的关系。青少年是最容易被引导的群体之一，如果他们是企业的潜在消费群，就需要通过一些偶像或者是比较夸张的东西来引导他们。诺基亚的广告很多是做给青少年看的，它在中国市场的表现就很好。而摩托罗拉最大的失败就是广告只做给商务人士看，这就很难影响到最容易被引导的青少年群体。”齐渊博认为，高调做事、低调做人和做企业是一样的道理，跨国公司经营理念的低调稳健并不意味着否定营销的高调。绅士也可以偶尔放松一下，在中国市场上高歌猛进和精耕细作并不矛盾。

“你是英国贵族，把你放到中国的一个小山村里，放到二、三线城市里，你未必有优势，不能融入环境就是你的劣势。”李志起认为，跨国公司来到中国以后，首先要理解和尊重中国市场，“中国化”对跨国企业非常重要。

李志起这样总结新跨国公司的“中国新战略”：中国机会是在经济高速增长的变化中产生的，要把握中国机会，需要对市场做出快速反应，灵活调整战略、战术。中国机会不仅仅在现在，更在未来，因此，跨国公司要获得巨额回报，就需要有长远的眼光、强大的定力和强烈的社会责任心，不能急躁，更不能投机。

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来源：互联网作者：未知时间：2009-2-12

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