根据J.D.Power的数据，2008年7月，在美国市场上，日本汽车品牌首次以43%的市场份额超过美国三大厂商的42.7%。而日本汽车实现超越的产品和品牌中，没有一个是收购来的。在“强势”企业们忙着收购兼并的20年中，日本的追赶者们却在埋头于核心车型的开发及能力的培养上，它们的整个造车产业链也没有借助外力，基本上都是由母体成长出来的。在此基础上，自有品牌靠不断提升产品质量、品质等逐步获得了市场认可。

    谁来接盘“融化的冰块”

    2007年，业内风传丰田准备收购落难的克莱斯勒，对此丰田北美汽车公司总裁回答道：“我们对于收购其他企业并无特殊兴趣，丰田从未设定通过收购或合并等手段来促进发展的目标。”在丰田看来，外来的东西很难与丰田文化相融，因此，通过收购而来的东西，是很难在丰田的土壤上嫁接成功的。

    市场专家也一再提醒：品牌的收购合并，不仅要遭遇文化冲突，还要经受诸如工作习惯、业务流程、价值观、管理策略等多方面的考验。如果这些矛盾和冲突处理不好，不仅不能促进企业发展，反而会因内耗成为累赘。比如，戴姆勒收购克莱斯勒前后历经9年，但是，一位原戴姆勒-克莱斯勒高层证实，它们之间的整合几乎没有实质性进展。戴姆勒自恃拥有高贵的奔驰品牌，几乎不愿意与克莱斯勒分享设计、产品平台和零部件。而力主出售克莱斯勒的戴姆勒公司首席执行官DieterZetsche也完全否定了收购的意义。“我们拥有行业顶级品牌奔驰，整合其他汽车品牌反而拖累了我们。无论从支持奔驰品牌还是从增强公司盈利能力来看，都一无所获。”

    从以往的收购中，欧美汽车企业已经品尝到足够多的苦果，因此，近年来，很少能听到它们再收购的新闻，直到2008年7月，保时捷收购大众的申请被欧盟批准。不过，在亚新科工业技术有限公司董事长杰克看来，与以往的收购相比，这次收购更像家族业务的整合。

    正当那些在收购整合中曾经沧海的欧美企业已经处事谨慎时，新兴汽车市场的企业，比如印度、俄罗斯和中国的汽车企业却跃跃欲试于这条被证伪的捷径，希望侥幸获得成功。

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