在这类企业当中,典型的品牌管理模式也从属于企业的营销流程:决策层根据战略要求制定规划,明确某项产品在某个区域市场所要实现的销售目标;之后,这个销售目标便被分解为两部分,使消费者知道该产品和使消费者购买该产品,后者由销售部门负责完成,而前者便交由市场部门承担;一旦确定目标——让哪些人对该产品产生何种印象,品牌便粉墨登场了。依据营销的目标,品牌的形象、定位、传播方式、传播渠道、传播范围逐渐确定下来,品牌经理按计划执行,年底逐一考核。市场知名度、市场美誉度、市场占有率,这“二度一率”成为衡量很多品牌经理工作绩效的主要指标。

　　如何看待品牌的资产,或者更恰当地说,如何看待品牌的功能,决定了企业能够从品牌中挖掘多大的价值。将品牌视为营销工具,中国的保健品企业和那些曾经成为标王的白酒企业最具典型性。它们投入巨资做广告打品牌,带来的价值如何呢?的确,在当时的销售业绩上体现出了巨大的成效,制造了适当的差异化,说服了众多消费者支付溢价。但是,如果从消费者与企业之间长远关系的角度来衡量,企业的得失又如何呢?产品品质与品牌承诺的不一致,可能导致消费者信任的丧失,对当下市场的贪婪攫取,使得品牌关系很难持续延伸、品牌内容缺乏运营模式的支持,很容易被竞争对手模仿,差异化定位只能凑效一时。这样做的结果,是本来相当微薄的品牌资产为零甚至为负。对产品的盈亏,企业有完备的账目,但没有企业会记录和计算品牌资产的损益。品牌究竟能为企业带来什么好处?除了短期销售效益,它还能够帮助企业降低营销开支、抵抗竞争对手的促销举措——想想苹果公司,它的传奇色彩帮助它节省了多少广告费用;在遭遇危机的时候减少损失,降低风险,使企业在遭遇危机的时候作为一种隐形的支撑力量,帮助企业渡过难关。作为撬动新市场的杠杆,良好的品牌有助于吸引关键供应商的注意,成为加盟商或分销商追捧的对象,甚至引起当地贸易组织和政府的瞩目——很多企业降低利润空间以挤进沃尔玛的采购名单,在乎的就是一个沃尔玛供应商的名头;业务拓展时,品牌的力量可以支持产品线延伸——宝洁公司的企业品牌成为了众多新品推出时的品质背书;不仅如此,登陆资本市场,并购到更卓越的企业,吸引和留住优秀员工,这些都是品牌发挥作用的广阔空间。

　　这些品牌可以大展身手的空间,目前还没有进入大多数中国企业的视野,同时也意味着,一旦中国企业将品牌从营销工具提升到企业战略性要素的位置,品牌价值将获得巨大的增长空间。

[本文共有 8 页，当前是第 2 页] <<上一页 下一页>>