在一些因素复杂、需要小心平衡的问题上,清晰的梳理和量化能够为这些问题找到更令人信服的解决之道。例如,面对一个需求特殊的区域市场,是否应该为了增加该处的市场份额而修改企业品牌中的某一要素?这是困扰很多企业的一个常见问题。美国强生公司就曾面临这样的问题,中国市场的消费能力和其重要产品邦迪创可贴的价位产生了冲突。虽然公司允许在新兴市场的执行中存在一定的灵活度,但是通过梳理对品牌价值影响最大的核心要素,强生公司明确了,溢价定价对于传达邦迪品牌优于竞争对手的信息非常重要,而且如果同一产品在不同市场上的定位差别太大,公司后续推出的产品也必须不同,那可能增加成本并且带来操作问题。最终,强生公司没有降价,而是通过推出数量较少的小包装来贴近中国市场。从这个案例中我们清楚地看到,品牌不是营销和促销的工具,其范畴远比营销的范畴要广,把品牌视为战略资产,而不是可以简单利用的战术手段,不仅有效地维护和增加了这种品牌的价值,而且保证了企业选择恰当的营销方案——在何处出售产品,如何给产品定位,如何重新设计产品形态,如何定价等等。如果没有对品牌资产深切意识,就极易使用焚琴煮鹤、竭泽而渔式地滥用战略资产的营销手段。这是值得中国企业深切留意的问题,否则就难以在全球化竞争中完成从单纯制造产品向创造品牌转变。

　　我们常常听到这样的说法:"我们的企业到了该做品牌的时候了","现在我们还在为生存而战的阶段,等我们有钱的时候再做品牌也不迟","某某企业终于做出了品牌"。其实,品牌并非行有余力才去做的事,也不是钱多就多做、钱少就少做,没钱就不做的事。持这些说法的人实际上暗中把做品牌与做广告几乎等同为一了。这是一种颇具中国特色的偏见。做品牌不是企业正常的经营活动之外的行为,它从一开始就是经营活动的一部分。与客户、供应商、合作伙伴、政府和社会打交道的过程,本身就是做品牌的过程。品牌没有"有与无"、"做与不做"的问题,只有价值高低和资产多少的问题。通常我们说甲企业有品牌,乙企业没有品牌,准确的说法应该是:甲企业的品牌资产甚高,乙企业的品牌价值甚低。做品牌决不是营销总部和品牌部门的专门职能,而是企业领导人必须要规划、量度和管理的战略,品牌是资产,而且是整个公司的战略资产,它不是营销和品牌主管可以自行打造、支配和使用的促销工具。中国企业在全球化竞争中要想完成从单纯制造产品到创造品牌转变,必须完成对于品牌的世界观(品牌不是营销工具而是战略资产)和方法论(品牌是无形资产,但也是可以通过特定的方法进行量度和管理的资产)的转变。

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