版图扩张

　　每日咖啡公司兼并星巴克

　　1987 年，鲍德温和鲍克决定卖掉星巴克在西雅图的整个运营，包括西雅图所有的星巴克店和烘培厂，以及星巴克的商标。舒尔茨立刻意识到，他必须买下星巴克。他说服了董事会同意让他购买星巴克，舒尔茨和财务经理计算了一下每日咖啡吧（Il Giornale）和星巴克合并所需要的资金数额，包括每日咖啡公司投资者能够追加的投资额以及当地银行能够提供的信贷额度。

　　1987 年8月，舒尔茨完成了对星巴克的收购手续。每日咖啡吧和星巴克合并后，舒尔茨为新公司命名为“星巴克企业”（Starbucks Corporation）。霍华德?舒尔茨， 在35岁时终于成为星巴克企业的主席和CEO 。

　　公司兼并后的第一个星期的周一早上，舒尔茨来到星巴克烘培厂和全体员工见面。他把员工召集在会议室，说：“我的理想是和够一群有共同愿景的人在一起工作。我今天之所以在这里是因为我爱这个公司，我热爱这家公司它所代表的东西……我知道你们关心这一点。我不会让你们失望。我许诺我不会把任何人抛在后边……我们的目标是建立一家全国性的公司—我们所有人将来都会为它的价值和行为准则而骄傲的公司。五年后， 我要你们回忆起今天时，能够骄傲地说‘我一开始就在那儿，我参与了把这个公司建成一个伟大企业的过程’ 为了实现这一点，公司将尊敬员工并激励员工，与那些对公司有长期价值贡献的员工分享公司成功的果实将是公司成功的根本。这不仅仅是一个漂亮的、迷惑大众的商业宣传。”

　　在接下来的几个月里，舒尔茨开始一系列新的人事调整。他任命戴维?奥利森负责采购和烘培咖啡，劳伦斯?马尔兹被任命为行政副总裁，负责掌管运营、财务和人力资源，他具有20 年从商经历，并担任过一家盈利的上市饮料公司的CEO长达8年。为了显示出两家公司的合并，以及两家企业文化的融合，新公司的徽标被重新设计，新的徽标融合了老星巴克和每日咖啡徽标的特点。新的星巴克店被重新装修为意大利风格，并配备了用于制作浓缩意大利咖啡的咖啡机，老星巴克原有的传统褐色被换成了每日咖啡的绿色。所有星巴克店在店内咖啡豆零售区域和咖啡饮品销售区域之间建立了一个十字形通道，便于顾客通行。

　　加速扩张

　　1987 年10月27 日，芝加哥第一家星巴克店开业。六个月内，另外三家店相继开业，然而市场的反应明显低于管理层的预期。芝加哥人似乎并不喜欢舒尔茨大力推崇的深度烘培咖啡。此外，地点的选择也被证明有问题。例如，在市中心开设的第一家店，开设在繁华大街上，而不是在商业楼里面，人们不愿意仅仅为了一杯咖啡而冒着凛冽的寒风走出大楼。店内的顾客数量很少，再加上芝加哥的房租、雇员工资都远远高于西雅图，几家店的运营成本都非常高，处于亏损状态。两年内，星巴克在芝加哥竟然亏损了数十万美元。

　　亏损的局面一直延续到1990年。这一年，星巴克聘请了专业经理人霍华德?毕哈负责统筹各零售店的业务。毕哈聘用了更有经验的门店经理，同时调高了产品的售价，以应对芝加哥偏高的房租和人工。同时，星巴克的深度烘培咖啡经过一段时间的推广期，终于也被人们接受，芝加哥人开始习惯了较重口味的咖啡，一大批对咖啡挑剔的顾客开始迷上了“卡布其诺”和“拿铁”。顾客光临次数逐渐开始增加。很多顾客甚至开始埋怨店面太少，要走太远的路才能买到星巴克的咖啡。星巴克咖啡馆已经成为在芝加哥市容和文化的一道风景线。1991年， 芝加哥的店开始进入盈利状态。

　　俄勒冈的波特兰是舒尔茨计划中的第二步扩张市场，波特兰的顾客很快就接受了星巴克的产品。紧接着，管理层决定把加利福尼亚州作为下一个主要的开发市场。这是因为加利福尼亚居民一向以友好，热爱新型的、高品质的食物而著称。洛杉矶被选择作为加利福尼亚州的第一站， 主要因为它对于全国消费文化的领导性的影响力。洛杉矶消费者对星巴克打开了欢迎的大门，在洛杉矶第一家店开业以前，《洛杉矶时报》就把星巴克称为全美国最好的咖啡。当星巴克在芝加哥和洛杉矶的扩张目标比舒尔茨原先预期的更加容易实现的时候，他信心大增，决定超越原定的扩展计划，加速布点。当时，星巴克共有11 家店面，舒尔茨决定在1988年完成开设15 家新店的计划，1989 年完成20家新店， 1990 年完成30家新店，1991年开设32家新店，1992年开设53家新店。星巴克在1988年到1992年五年内，一共新建了161家新店，远远超过了1987年所设立的125家新店的目标。

　　舒尔茨此时很乐意把自己看作是一个有远见的人。他承认，顾客对这种风味咖啡市场响应的热烈，超出了他原先的想象。过去没人会相信浓缩咖啡会走下圣坛，变成如此大众化的被广泛接受的饮料；没人预见到，咖啡吧和咖啡贩卖车会出现在美国的大街小巷和办公大楼的大厅，而且数量逐月增加；没人想象过甚至快餐店、煤气站和便利店也会挂出“浓缩咖啡”的招牌以招徕顾客。短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一部分。一种零售模式的全新创意，通过一整套体系化的构建而全面创造了历史——“星巴克”已成为一种新的社会文化现象。

   幸福的星巴克人

　　员工医疗计划

　　零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。从一开始管理星巴克，舒尔茨就期望使它成为每一个人都愿意为之效力的公司。他有一个最基本的认识：把员工看作是自己的家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切。设身处地为员工着想，员工就会为你着想。当时在这一点上，许多以服务为主的企业却正好持相反的观点，他们以削减新手的福利待遇来压缩经营成本。

　　霍华德?舒尔茨坚信，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验。这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，注意细节，能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。在舒尔茨的观点中， 如何吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工是星巴克面临的挑战。此外，舒尔茨一直在思考如何进一步巩固管理层和雇员之间的信任关系。

　　1988 年，舒尔茨向董事会提出一项提议：扩大员工医疗保险的覆盖范围，向所有每周工作20 个小时以上的兼职雇员提供医疗保险。舒尔茨认为，这并不是公司为了获得员工忠心而摆出的一个慷慨行为的姿态，而是公司赢取雇员忠诚和承诺的一项核心策略。但是，董事会拒绝了这个提案，认为当时公司还处于亏损状态，为兼职雇员提供医疗保险会进一步恶化公司本来就已经恶劣的财务状况。

　　舒尔茨坚持指出，“我承认，表面上看来，这样成本是加大了，但如果能减少人员流动性，我们就可以节省培训和招聘的开支。每招聘一个新的零售员工，星巴克至少要为他提供24小时的培训，我们每雇一个人就意味着一笔不小的开支。一个全职雇员的全年医疗福利保险费用只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。许多零售业都有意无意地鼓励人员流动，据信这样可以维持一种低工资、低福利营运成本。然而，高度的流动性反过来也会影响顾客的忠诚度。我们有些顾客来得非常频繁，以至他们一进门，咖啡师傅就知道他们要喝什么。如果这个咖啡师傅离开了，企业与顾客间的坚实纽带也就断了。许多兼职雇员一大早5：30 或6 点就来开门，有时候会一直工作到晚上9点以后才离店。为这些雇员提供医疗保险将表明公司认可和尊敬他们的价值和贡献。”

　　在舒尔茨的坚持下，董事会最终批准了他的提案。1988 年下半年，所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都和全职员工一样获得公司所提供的商业保险。星巴克为每位员工支付75％的医疗费用。当时，星巴克是全世界惟一一家这么做的自募资金公司—后来，也是惟一的一家这样做的公开上市公司。“这是我们曾经作出过的最好的决定。”舒尔茨说。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询， 牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高。

　　星巴克的这份投资，很快得到了巨大的回报。他们吸引了好的员工，并使他们留得更长久。更重要的是，人们的精神面貌发生了很大变化。当公司对雇员作出慷慨的表示后，他们就会在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。1994 年，霍华德?舒尔茨被邀请到白宫向克林顿总统面对面地介绍关于星巴克的医疗福利计划。 “咖啡豆股票”计划

　　自1991年开始，公司开始赢利。舒尔茨又提出一项新的员工计划“咖啡豆股票”计划。这是面向全体员工的股票期权方案，其思路是：为所有的员工提供股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。舒尔茨希望让所有星巴克的雇员都成为公司的伙伴，和他们一起分享公司的成功，并建立雇员和公司之间的利益共同点。当时，星巴克仍然是一家私营企业，这项计划要求按雇员基本薪资的等级，给每位雇员授予公司的股票优先认购权。

　　1991年5月，公司高层把计划提交给董事会，董事会一开始拒绝了这项提议。对于反对意见，舒尔茨这样说服他们：向员工赠股必然使公司获得强大的后援支撑，这样做有利于促进销售和利润增长。投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。他告诉他们，如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，那么他们就会以CEO同样的态度来对待公司。虽然理事会担心这项计划会影响到老投资人对于公司的控制权和利益，但舒尔茨仍然坚持这项计划。董事会最终批准了这项计划。

　　1991年8月，星巴克向雇员推出了这项计划，舒尔茨告诉大家“这是我长久以来的一个念念不忘的梦想”。每个雇员都领到一个系着蓝丝带的小包，里面有一本详细解释咖啡豆股票方案的小册子。然后用苹果香槟和小饼干庆祝大家都成为“成长中的合伙人”。从那一天开始，星巴克停止使用“雇员”这个词，把公司所有的人都称作“合伙人”，凡是为公司工作6个月以上者，都是合法的股权持有者。甚至兼职人员，只要每周工作不少于20小时，也有同等权利。

　　第一次股票赠与是在1991年10月1日，大约有一半的员工参与了至少其中的一项计划。员工按年薪的一定比例获得期权，通常这一比例是10%，但由于近些年公司盈利能力的增强，所以实际比例一直高于10%，每个合伙人大约都可以获得他的年基本收入12%的股票期权，如果局面利好，比例则为14%。每个会计年度首日的股票价格即为期权的授予价格。星巴克公司的股票期权待权期为5年，任何“合伙人”在工作90天以后 (90天内每周需工作至少20小时)都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠。只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。1991年一年挣20000美元的合伙人，五年后他们的股票期权，便可以兑换现金50000美元以上。

　　在咖啡豆股票还未来得及证明它的任何财富价值时，它对人们的职业态度和工作方法的影响就立竿见影了。舒尔茨注意到员工开始想方设法为公司节省开支，比如，有人乘坐周六夜间的红眼航班出差以节省机票钱，他们会说“我是有豆股票的”。大家琢磨着搞革新，降低费用，扩大销售和创造价值。作为一个公司合伙人，他们从心底里热情对待顾客。由于这项计划，20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60％，远远低于快餐行业钟点工的140％到300％的跳槽率。

　　1992年上半年的一天，有个叫马丁?舒奈西的合伙人走进人力资源部，带来一封信，上面有仓库和工厂大多数工人的签名，信上的意思是说他们不再要求工会代表他们的利益了，要求取消投票选举的工会。在1985年的时候，员工们曾经自发组织建立选举工会来保障员工权益，并要求工会代言雇员利益。但现在，马丁?舒奈西说 “你们让我们共同掌管这个企业，无论有什么投诉，你们都会解决。你们信任我们，现在我们也信任你们。” 1992年，星巴克烘培厂的工会被取消了，再没有什么比赢得人心更重要了。

    合伙人与星巴克

　　星巴克从一个西雅图的小咖啡店发展成为全球的咖啡帝国，其秘密究竟何在？人们常常把星巴克的成功归功于三点：第一是上等的咖啡品质，第二是品牌营销做的好；第三是全球连锁经营的复制能力。然而，无论是星巴克的咖啡文化、还是口碑营销、抑或是全球连锁经营的复制模式，都自始至终都围绕于人与人之间的“关系”。

　　星巴克的咖啡文化起源于三位创业者对于高品质咖啡的追求，但是，正是由于舒尔茨挖掘出咖啡中蕴涵的“人情味儿”，和顾客建立了“第三个家”的情感关系，才能够创立出星巴克独特的咖啡文化；最让星巴克引以为傲的口碑营销依靠的也是人与人之间的关系。“One cup at a time，one customer at a time”。公司创建良好的文化土壤和氛围，真正能够让员工伙伴感觉到尊重和快乐，他们再用行动把自己的快乐传递给顾客，让顾客感受到温暖笑意的延伸，感受到优质体贴的服务；在星巴克全球连锁经营的复制过程中，依赖的仍然是合作伙伴之间“人与人”的关系，从而培育稳定、信赖的合作关系。

　　“关系理论”作为星巴克的核心价值观，在星巴克发展历史上同烘培高品质的咖啡豆一样重要。正如2001年年底美国凯洛格管理学院的调查结果表明的那样：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。

　　在星巴克的“关系理论”中，最核心的无疑是与员工的关系。就像舒尔茨自己所说的那样“星巴克的崛起靠的不是营销技巧，星巴克经营的是人的事业”。舒尔茨的理想是使星巴克成为一个值得员工骄傲的全国性企业，使星巴克成为全球咖啡业内最受尊敬的品牌。而为了实现这一点，他认为公司必须尊敬员工并激励他们，与那些对公司有长期价值贡献的员工分享公司成功的果实。这不仅仅是一个漂亮的、迷惑大众的商业宣传，而是公司的核心策略。

　　克里斯蒂安?格朗路斯在1980年代曾经提出关于针对组织内部员工的“内部营销”理论。他认为，员工其实是组织的内部消费者，员工的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司。内部营销的作用不止于理顺企业内各部门的关系，更重要的是，它能够调动组织力量和情感，以实现组织的战略目标。伟大的组织在面对既定目标时总是能够集中全力，焕发出巨大的能量。这一观点也正是星巴克为什么在短短十多年时间迅速崛起的重要原因。舒尔茨所倡导的“人的事业”实质是：必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，从而企业才能够成功地达到有关外部市场的目标。

　　舒尔茨说：“如果你把自己的员工视为一辆汽车上可拆卸的零部件，他们也会以同样的眼光来看待你。但他们不是零部件，他们每一个人都是一个独立的个体，既需要自我价值的肯定，也需要用经济手段来养家糊口。“有时候，我们会丢失这种远见。但我心里明白，如果我们仅把员工视为生产线上的零部件，视为成本中的一项开支，我们就不可能实现自己的目标和价值。他们的激情和贡献是我们的第一竞争优势。失去了这个，我们就会全盘皆输。”

　　因此，无论是星巴克的员工医疗福利计划，还是咖啡豆股票计划，都是基于一个最基本、最古老的认识：把员工看作自己的家人，设身处地为员工着想，员工就会为你着想，他们会对公司报以忠诚。当然，只此一点并不够。企业还必须把每个员工与公司的总体业绩联系起来，建立雇员和企业之间的利益共同点，并激励那些努力工作具有优秀绩效表现的员工。比如，很多星巴克的员工依靠咖啡豆股票计划实现了自己的梦想，马丁?舒奈西卖出豆股票买了最新款的哈雷摩托车，谁谁谁买了度假屋，谁谁谁买了古董车，还有人把股票兑现后支付了大学学费。每当听到这些故事，舒尔茨更明确了他们所做的一切努力和星巴克的真正意义所在——那已经远远超越了买进原料和烘焙咖啡来满足顾客的需求。

　　让员工满意和让顾客满意一样，成了每一个企业管理者面临的责任和任务。对于那些追求长远的公司，应该培养员工是第一营销对象的意识。越来越多的中国企业也已经认识到组织发展过程，实际上是人和人的关系管理的过程。但是，值得指出的是，大部分企业虽然都赞同这一观点，但是每当遇到压力，或者员工利益和企业利益相冲突的时候，则往往忘记这一观点。这时候，企业不妨回顾一下舒尔茨的观点。

　　随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，企业内部管理难度也在加大。例如，2006年纽约星巴克员工投诉其工作环境的卫生状况恶劣，而中国星巴克员工则投诉未达到最低工资标准等风波，似乎都传递出星巴克在保持公司内部和谐的“人与人”的关系似乎越来越困难。企业规模扩张速度继续加快，对于各地咖啡店的管控难度也越来越大，全球上万家咖啡店的经理们是否能够不折不扣地执行星巴克的管理哲学？面对越来越多合作伙伴、供应商、地区政府，星巴克是否还有足够的精力去维护员工利益，是否还能够平衡好员工利益和企业利益之间的冲突？

　　星巴克年表

　　1971年 星巴克在西雅图帕克市场成立第一家店，开始经营咖啡豆业 1981年 历时十年的星巴克共开设了四家店 1982年 霍华德?舒尔茨加入星巴克，担任市场和零售营运总监 1983年 舒尔茨出差意大利时意识到咖啡饮品店在美国的市场尚未开发。 1985年 因为经营分歧，舒尔茨离开了星巴克 1986年 舒尔茨的每日咖啡公司第一家门店开张 1987年 每日咖啡收购星巴克，并开出了第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店 1988年 星巴克确立了兼职雇员也能获得保险的制度 1990年 专业经理人霍华德?毕哈加盟星巴克，公司亏损的局面开始扭转 1991年 星巴克实施“咖啡豆股票”，面向全体员工发放股票期权。 1992年 星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从此进入了一个新的发展阶段 1992年 星巴克员工主动撤销工会组织 1996年 舒尔茨飞到日本东京，亲自为第一家海外店督阵 1999年 星巴克进入中国大陆，在北京国贸开设中国大陆地区第一家门店 2005年 星巴克出资4000万元人民币设立 “星巴克中国教育项目”。

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