中国有多子多福的传统，特别是在湘西土家族、苗族等少数民族聚集的地方，他们大多亲连亲，心连心，方圆百里皆亲朋，一家有事，全体出动，浩浩荡荡。传统的多子多福的好处，在此便显得尤为突出。

     “多子多福”的传统也在企业界、经济界被广泛运用，企业发展到一定程度，便由一个品牌向多个品牌发展，即实施多品牌战略。其实，这也难怪，企业壮大了，都想抢占更多的市场蛋糕，都想抢占更多的市场制高点，如欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌，其目的都是想占有更多的市场份额。

     有近20年历史的朝阳产业太阳能，目前有大大小小的企业上万家，有一部分企业也赶起“时髦”，运作起多品牌战略，“打乱”了多年来在市场上摸爬滚打习惯了一品专营的经销商的阵脚。由于多年来一些厂家限制经销商经营其它品牌，导致一些经销商经营举步维艰，一些初期雄心勃勃的经销商夭折在“一品专营”的沙场；一部分经销商因厂家出了其它品牌，而担心市场旁落他手，也玩起了多品牌运营，但因精力、资金等因素，出现玩不转的现象。在竞争激烈的市场经济条件下，许多太阳能经销商振臂高呼：厂家可以实行多品牌战略，我们为什么不能？怎样进行多品牌战略？

破解：多品牌战略为什么

      所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，是企业利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划。多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间，多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。如宝洁公司旗下的海飞丝、飘柔到舒肤佳、伊奈美，由佳洁士到汰渍再到吉列系列等等。它的每个品牌都是一个单独的品牌形象，而又全是家居生活方面的必须品，没有脱离家居生活用品这一块而单独开发其它领域的品牌。

      任何事物都有两面性，多品牌战略也一样具有优点和缺点，其优点表现在：它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分，这样有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者；彼此之间的看似竞争的关系，但是实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响，比如把卫生用品的品牌扩展到食品上，消费者从心理上来说就很难接受。而且，多品牌可以分散风险，某种商品出现问题了，可以避免殃及到其他的商品。

      其缺点则在于：宣传费用的高昂，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。

太阳能行业：多品牌战略扫描

      太阳能行业多品牌战略怎么样？成功与否？目前众说纷纭。

      太阳雨四季沐歌“兄弟”异域“决斗”。北京四季沐歌和江苏太阳雨其实同属目前行业内叫得响的人物徐新建旗下的两个品牌，几年来，这两“兄弟”，在异域上演了一场场“表演秀”，并使太阳雨目前紧随行业老大。

      创建太阳雨品牌的是不“安分守己”的徐新建。他现在是北京四季沐歌太阳能科技公司暨连云港太阳雨太阳能热水器制造有限公司董事长，全国杰出青年企业家。为了冲击高端市场，徐新建在北京中关村注册了四季沐歌品牌，与太阳雨一起双双被评为中国太阳能行业著名品牌，这在全国仅13家。四季沐歌品牌的创立，开始了徐新建一人一个公司的双品牌运营的历程。

      2004年，徐新建决定引入专业的品牌策划公司。针对太阳雨、四季沐歌两个品牌，代理公司成立了专案团队，展开贴身服务。从市场调查、品牌定位、产品上市推广、品牌管理、竞争策略等所有涉及品牌运营的课题一一提供专业化的方案，并监控实施，全新定义了太阳雨，四季沐歌品牌形象。在整个太阳能行业也是为数不多的全面和广告公司合作的企业，再次印证了他超前的眼光。

      在创建强势品牌的路上，徐新建并没有沉浸于已经取得的成绩，他对品牌的发展，提出了更高的目标—“创世界名牌，做百年企业”。中国这块市场的神奇之处就在于它能短时间的通过很多市场实践检验出真理，当很多企业四平八稳地做“品牌”的时候，从区域到全国再到世界，这看起来是非常合乎逻辑，但徐新建的睿智再次体现出来，他是国内和世界双管齐下，做强本土的同时就开拓国际市场，当别人还在为了占据多少份额市场而苦苦挣扎的时候，徐新建早在几年前就先行一步，就是走出去，在上海设立了外贸部，经过几年的拚搏产品已经销售到韩国、英国、法国等几十个国家和地区。

      皇明亿家能同城演“双簧”。早在2002年亿家能成立不久，皇明、亿家能同属皇明集团的两个品牌就已经成为太阳能行业公开的秘密。成立于2001年的亿家能，到2002年就迅速跻身于当时皇明、清华阳光、华扬、辉煌、天普等为代表的第一集团军，成为中国太阳能行业的强势品牌。一业界人士感慨道：“亿家能是不是皇明为了对付竞争对手而安下的的一步棋子，如果是这样的话，皇明集团就太可怕了，打败一个竞争对手当然不容易，但在如此短的时间里，培养出一个仅次于自身品牌的竞争互补对手就更可怕了。”

      众所周知，在山东德州市这座不大的城市，两个很响的太阳能热水器品牌展开了一场令人眼花缭乱的“兄弟”之争。竞争者同为名牌太阳能热水器生产企业，对于品牌太阳能热水器的皇明与亿家能这场“同城之战”，消费者在观战中不明真相地议论纷纷，商家在营销时面对商战迷局就像坠入云雾之中，而媒体在经过明察暗访之后，对这场耐人寻味的“游戏规则”所给予的结论则是一场“表演秀”，是老大皇明集团借自己的名气，为提升亿家能的品牌价值而实施的造势手段。也就是说，皇明与亿家能的“表演秀”，实际上是在运用“左手打右手”的游戏规则做大做强衣襟相连的两个品牌，以抵抗当时传统家电企业涉足太阳能热水器带来的竞争压力，使之能够长期占据国内太阳能热水器市场的半壁江山。皇明和亿家能的“兄弟”之争，实际上是在抓住自己的产业优势和已经形成的品牌优势，在一棵树上打出两个品牌的旗号为自己“圈地”，而这种“圈地”行为不仅不违背市场发展的规律，并且能使自己在与同行业的“赛跑”中进一步提高了实力，拓展出了更加广阔的市场，所以说不失为一条做大市场的发展“捷径”，从这一点说，皇明和亿家能的做法超出了一般意义上的营销手段、品牌打造手法。

      的确，皇明亿家能的同城“兄弟”之争，太阳雨四季沐歌异域“决斗”，是太阳能企业多品牌战略运作的成功范例 。

      浙江企业多品牌“泛滥”？浙江是我国太阳能企业最多的省份，据不完全统计，仅海宁袁华镇，就有大大小小的太阳能企业500多家，浙江也是我国太阳能行业品牌最多的省份。在浙江，特别是海宁，一个企业有多个品牌是司空见惯的，笔者在某企业的仓库看到，不同品牌的包装箱就多达12种，甚至我的一企业老板朋友告诉我，他的公司有20多个太阳能品牌。据浙江一太阳能行业人士介绍，在浙江一些企业的多品牌，除部分自有品牌和贴牌外，有些却是“冒牌”，这给太阳能行业，特别是浙江太阳能行业带来严重危害，需要进行市场规范。

       除以上情况外，还有环普阳光旗下的“环普”和“华翔”，皇明旗下的 “欧迪克”、“冬冠”，天普旗下的“天普”、“英豪阳光”，桑乐的“红双喜”，华扬的“幸福泉”等等，都是多品牌战略的范例。
当心：“多品牌”陷阱

      在中国，几乎所有的日化企业都想学习“宝洁”和“欧莱雅”的多品牌策略，同样，几乎所有的太阳能企业也都想学习“皇明”和“太阳雨”的多品牌策略。但事实上目前成功的并不多。1999年，靠“小护士”站稳脚跟的丽斯达企图用新的品牌“兰歌”来进攻“大宝”。而那时“大宝”已经成为中低档护肤的第一品牌，分销已经深入到县一级城市。“兰歌”品牌一方面定位于“专业护理”，另一方面却是“低价”。这种自相矛盾的做法让它在诞生之初就因“低利润”而缺乏足够的经费去推广产品。据说当年丽斯达在“兰歌”项目上亏损一个亿，这等于“小护士”白卖一年。

      同样的故事并不是只有在日化行业上演，太阳能行业一些企业的多品牌战略也曾遭遇尴尬。如浙江湖州英科太阳能热水器有限公司旗下的“英科”和“北大阳光科玛”，“中科天泉”旗下的“清华太阳”等，目前都因企业不具备多品牌运作的能力，而使主品牌收到影响。事实上，多品牌是方法，不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。目前一些拥有几个品牌的中小太阳能企业，大多数都缺乏建立几套独立运作队伍的能力，这些企业的多品牌战略既不利于自身企业成长，也不利于太阳能行业健康可持续发展。

      有人说多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏，即有雄厚实力的企业才玩得转的游戏。对于大部分太阳能企业而言，集中力量攻其一处即做好一个品牌才是出路。

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