仔细分析这一商业地产模式，除了大量的中小银行外，还要求市场上保有足够数量的有能力的快餐经营管理人才，曾在北京麦当劳公司高层管理岗位工作多年的晁阳就表示：麦当劳公司对加盟者的管理水平要求较高，目前中国符合麦当劳要求的加盟者寥寥无几。

    8月中旬，作为首家在香港发行人民币债券的跨国公司，麦当劳赚足了眼球，经中国外汇管理局、中国人民银行和香港金融管理局的批准，在香港发行总金额两亿元人民币的3年期债券，所募集资金将用于支持麦当劳在中国业务的全速发展。

　　按照麦当劳250万元人民币加盟费来计算，两亿元人民币可以让麦当劳中国新开70家左右新店。而最近2年来，麦当劳宣称每年在中国新开160到175家。然而在中国开设新店，并不仅仅是资金问题，而更多的是餐厅经营人才缺失问题。也难怪乎有人高评，“项庄舞剑，意在沛公”，麦当劳发行人民币债券的真正目的不是钱，而是眼球。

　　Anyway，麦当劳未来还将好事连连，因为2004年前作为全球快餐业老大，错事连连，或许中国市场就是最好的例证……

　　败笔处处

　　2005年6月，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职，很快上任汉堡王亚太区总裁，10月，麦当劳中国北区董事总经理赖林胜突然“下课”，与此同时，一年前刚刚就任麦当劳北京总经理的施文哲也正式离职。

　　显然，下课是因为业绩不好，2004年刚上任的麦当劳全球CEO Jim Skinner在评价中国区业绩时，用了“weakness”(虚弱)一词。

　　对于快餐连锁企业而言，门店数量直接决定着其成本分摊和规模效应。然而，有关资料显示，麦当劳中国开店速度较为缓慢：在2002—2004年的三年间，月均新增加店铺数仅为4家;相比之下，到2004年底，肯德基在中国已达到1200家，是麦当劳的两倍，其中从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家，其速度越来越快。

　　另外，麦当劳以“中国市场加盟政策法规不成熟”为由，一直不放开中国市场的特许经营，2005年时仅有天津一家加盟店，而肯德基已在中国多个二、三类城市开放50多家加盟店。

　　以地产盈利

　　然而，在美国老家，麦当劳排名第一，肯德基排名第七。麦当劳在世界121个国家和地区拥有超过30，000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11，000多家。

　　事实上，麦当劳并不像我们消费者所看到的那样，盈利来自卖汉堡。麦当劳的成功来自于“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式，这种模式使其能够以少量启动资金快速地抓住银行，吸引富有经营能力的加盟商一起来共建麦当劳事业。麦当劳的前总裁克罗克曾明确表明麦当劳是做房地产的，“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”

　　麦当劳或购地自建连锁店租给加盟者，或把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再出租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这块地产升值的情况，进行相应的递增。

　　如此，麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。

　　这套模式之所以能够成功运营，是因为加盟者一般都没有足够资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。

　　因而，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。

                                                                                                            来源:当代经理人