星巴克首席财务官Troy Alstead称，星巴克到了关键的转型期，要从一个专门在门店里销售咖啡的专业企业转变为一个拥有多平台、多渠道的全球公司。在快消行业有着多年经验的中粮集团福临门事业部总监陈豪向记者表示，星巴克在全球都显示出了迅速的扩张态势。收回代理权，一方面可以减少中间环节，直接面对超市卖场，更为重要的一点则是为了加快企业的扩张速度。在中国，星巴克的咖啡馆就曾经历过“洋行”代理，再收回自营的过程。星巴克进中国之初，在北京由一家投资基金代理经营，在上海通过统一代理，而在广州还有一家代理商。随着中国市场巨大潜力的显现，星巴克先是在青岛自行经营，随后收回了在北京的代理权。陈豪认为，星巴克的零售业务在卡夫手里已经被做到了一定规模，现在星巴克已经有能力利用自己的品牌张力，直接进入零售渠道了。强势的“垄断经销商”星巴克想离开卡夫，但为什么随后又找到了一个相对弱小的合作伙伴? “星巴克与卡夫之间的矛盾，本质上就是生产商与‘垄断经销商’之间的矛盾。”供职于广州一家营销策划公司的快消行业专家刘徽向记者表示。刘徽认为，星巴克与卡夫最初的合作之所以得以实现，首先因为卡夫旗下产品线众多，在全球销售网络健全，星巴克将产品交给卡夫，就不必自己耗费人力和财力建立销售网络。而对于卡夫来说，除了获得代理利润外，还因此丰富了自己的产品线，面对零售商有更大的话语权。 　　产品到消费者手中要经历三个阶段，“买得到，买得起，乐意买”，这三个过程次序不能颠倒，渠道是解决买得到的问题，品牌是解决乐意买的问题。刘徽称，对于经销商，生产商既爱又恨，一方面生产商寄希望利用经销商较完备的渠道快速打开市场;另一方面生产商又要处处被经销商所限制、所控制。和谁合作并不是问题，关键是星巴克要在合作中占据绝对的主导地位。可以按照自己的扩张计划推进。 　　

     2010年11月，星巴克宣布在中国云南自行种植咖啡豆，在咖啡豆源头上已经下了多年的工夫，不再受制于人。 　　陈豪认为。星巴克未来需要担心的是，能否在竞争中抵挡住雀巢和卡夫的攻势。星巴克的竞争对手们完全有实力进行一些收购、整合，用合法的价格等手段打压刚刚进入零售渠道的星巴克。虽然谈这个问题为时尚早，但可能性存在。

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