这就像他同样令人不解地在家乡投入千万建立通才学校，让员工的子女免费上学；而即使在北京这样的城市，员工宿舍也一定是正式住宅小区而非地下室；且离工作地点不会超过20分钟；配备空调，有专人保洁、洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；对那些夫妻员工，还考虑给单独房间。据说，员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司还会负责到底。

　　这使得海底捞的人工成本远高于同类企业。光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万。

　　凡此种种，使张勇被认为是个乌托邦的理想主义者。

　　“不是。我是个现实主义者。说我乌托邦的人是没算清账。员工都没改变命运，你老板要改变命运？其实是我没那么大理想，所以可以很从容。”张勇很老实地说，他并不掩饰自己心中的小九九。

　　的确是。正因为他对员工好，员工才对企业好，对顾客好，由此才有了海底捞服务的扬名。最有力的证明莫过于北大光华管理学院两位教授对海底捞为时一年多的深入研究，在甚至派人“卧底”当服务员后，他们惊讶地发现：海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。海底捞有一万名员工，流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均流动率。

　　而就在2010年10月，团购网站拉手网CEO吴波在谈到最怕什么竞争对手时，给出的回答居然也是和他们风马牛不相及的海底捞。“做团购需要极强的线下资源整合能力和服务意识，其实那么多互联网巨头进入这个行业我们倒不怕，最怕那些服务做得好的传统企业进来，譬如海底捞的老板。”吴波笑称。

　　至于对顾客提供大量赠品和等候区的免费小食品，张勇为何会看似不计成本地执拗坚持，一个汤圆的故事或可说明。

　　那还是很多年前，海底捞北京牡丹园店开业，生意并不好。到下午2点多时餐厅已经黑了灯，只留下一名服务员在门口值班。这时一个50多岁的男子从楼上下来，直接奔向餐厅，边走边说，快给我来碗面，脸色看上去非常差。他是低血糖，此时需要马上吃东西，否则可能晕倒。海底捞没有面，但是有汤圆。机灵的服务员很快就把汤圆端了上来。客人吃完擦擦汗，开始掏钱包，“多少钱啊？”他问。

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