“下一步我们还要在北京做个全国最全智能化的餐厅，已经在进行技术研讨，顾客来了之后就自动化上菜，就朝着这个方向努力。10年、20年后可能火锅店后厨就真的没人了，只需要两个工程师。”张勇说。

　　投入相当大，光建一个实验室就几百万。不过，和另外一些制度的建设相比，这点代价不算什么。“转型很痛苦，摩擦大了去了。”张勇说。

　　就在前不久，当张勇游览康定，还沉浸在当地红叶的美丽中时，偶然得知，原郑州小区经理宋青正在和海底捞大学的人员怄气。作为内部培训机构的海底捞大学，成立于2010年6月，请了不少博士，表现都让张勇满意。事情的起因是宋青负责当期在北京开展的领班培训的组织。恰逢北京天气变化，宋青发现有些人衣服带少了，就忙跟班主任说该给大家买厚衣服，可说了两次班主任没什么反应，于是宋青就直接让采购部长采购了20多件衣服给那些没带厚衣服的人分发下去（总人数50多人），采购单也没填，之后被指责为违反流程。

　　“‘海大’刚成立没多久，他们不知道一个老师还有权力买衣服，但略一解释他们就明白了。但宋青呢，就觉得受到打击了，我们要保护她。同时流程也要坚持，采购单在网上填，其实一分钟就可以了，没问题。”张勇说，“其实是大量的流程员工不习惯。完全按流程走，以前好的东西可能会消失，但这些好的东西同时又需要流程化和制度化才能固化下来，我们在试图做这个。”

　　海底捞成立16年来，张勇一直不曾感受过有什么重大转折点，但当前的转折却可能是。包括在组织架构上，海底捞都在调整，以前店上面是小区，小区上面是大区，现在大区小区都取消，只有一个运营中心，为的是减少管理层级，让组织下沉。与此同时，海底捞仍在快速扩张，张勇当然知道风险有多大。所以他也坚持不能急，“肯定是要改的，但是个逐步改善的过程。”他说。

　　张勇心中的杜拉克五问

　　我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？

　　张勇：我是董事长，我的优势是让人家帮我干活，我的价值观是崇尚公平公正。

　　我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？

　　张勇：我在一个企业工作。我属于我的父母、儿子、太太，我的家人（难道还会属于我的员工啊，那太假了吧？）。是决策者和参与者。

　　我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

　　张勇：我应该坚持正确的东西。如何工作？偶尔开会，平时主要是示范。没什么贡献。

　　我在人际关系上承担什么责任？

　　张勇：让更多吃火锅的人喜欢海底捞。

　　我的后半生的目标和计划是什么？

　　张勇：加紧玩儿，健康、开心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有关的人都好。

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