1984年联想创办的时候，是一家做汉字系统的公司，到现在已经成为一家投资控股型的公司。企业从20万人民币的资本和11个创业者发展至今，已经拥有1400多亿人民币的营业规模和650亿人民币的资产规模。现在联想控股旗下五个子公司的业绩都很好，而且旗下投资公司所投资的企业发展得也非常好。

　　联想的成长，尤其是并购IBM PC，对中国企业还是有重大意义的。联想并购到目前为止取得了第一阶段的成功，营业额和利润都有比较大幅度的增长，股价也从当时每股两元多涨到了今天的七元多，使投资人得到了很大的回报。并购最主要的困难是东西方文化的磨合，而不是管理及业务方面的磨合。

　　文化是执行力的根本

　　在IT行业，联想的管理走在前沿，在组织架构、业务模式、信息化管理等方面有比较深的功底。并购后两边一对表，感觉业务的差别不大。由于对业务有深刻的理解，联想能够与国际企业接轨，甚至比它们更加先进。比如像第一个CEO的换人。如果不是对业务有深刻的理解，真正明白什么样的人才能够引领企业走得更好的话，是很难下这样的决心的。中国企业的国际化，无论是并购人家的企业，还是像海尔一样逐渐形成自己的品牌，都需要对企业、行业本身有深刻的理解。“蛇”真不懂行的话，是吞不了“象”的。所以，对业务的深刻理解，可能是我们并购的一个重要基础。

　　对业务的深刻理解，包括对所谓“房子理论”的深刻理解：要注重房顶，也要注重地基，文化的磨合就更是长远的过程了。这其中有东西方地域的文化区别，也有不同企业风格的文化区别，纵横交错。所以，一个企业真正并购成功，是它能够形成一个所有员工都认同的、比较完整、统一的文化基础和风格，而不仅仅是把钱赚过来。

　　为什么这么说？联想集团在没有并购IBM PC之前，在国内走过了失败、成功、再失败、再成功、直至取得比较大的成功的道路，这里面有一点是非常重要的，那就是联想有非常强的执行能力。无论是战略的制定，还是战术步骤上的设计，都是有可能失败的。因为完全正确太难了。战略的制定只有把边界条件弄得很清楚，环境又对，才能成功，这里面很多东西是不可知的，是带有估计性的，因此犯错误是不可避免的。那么，怎样才能够继续走向成功？那就要不断进行调整，对战略的失误进行调整，然后再按照调整后的战略去做。这种调整过程需要有非常强的执行力。

　　企业的执行力由多方面形成：首先是战略对不对，其次是资源充不充分，此外非常基础的，也是“打大仗”时需要的，就是企业文化。对于联想来说，这个文化基础就是上下一心、说上就能上的一种军队精神，这也是我自己特别崇尚的精神。联想自成立以来，打过几次硬仗，都是靠坚实的文化基础赢得的。

　　比如，2004年杨元庆一边和IBM谈判并购其PC业务的问题，一边在进行大的业务战略的调整。当时，我们的主要竞争者在中国市场的份额连续五年不断扩大，而且利润率比我们要高。对此杨元庆领导他的团队，花了相当长的时间进行了深刻的调查和分析，最后的结论是：PC领域的客户分成两类，一类是关系型客户，一类是交易型客户。前者是指那些大中型商业客户，比如政府部门和大中型企业，对这类客户要能够全方位、根本性地提供服务，从销售、生产甚至到研发实现一条龙服务。而交易型客户主要是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户是终端的个人消费者和中小企业。对这些消费者来说，购买的是具体的机器。这两类客户实际上需要两个体系，我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来染指到中型企业。而我们对所有的客户全是用交易型客户的方式来做，这明显是不适应的。通常认为，直销就是减少了一个层次，其实直销的本质是对最终客户有深刻的了解，能够全方位、根本性地为其服务。

　　根据这种情况，联想进行了大规模的变革，从研发到供应链体系的每个环节以及销售和服务，都形成了为两种不同客户服务的体系。那几年，仗打得非常艰难，体现了杨元庆的领导能力和联想集团坚实的执行力，广大员工按照领导的决策拼命地往上冲，最终这个战略调整取得了胜利。

　　2004年年底，联想开始收购IBM PC。当时的情形可以用“惊心动魄”四个字来形容，甚至指挥具体、局部战术的人都不知道，这后面潜藏着很大的危机。因为联想是用股票进行收购，如果我们的业务下滑，股价就会下跌，购买IBM的成本就要成倍地增长。而我们的业务从2001年到2003年一直在下滑，所以我极其紧张地盯着业务，好在2004年，下跌趋势被截住了。

　　并购IBM PC以后，从整个国际市场看，一年之内肯定是要亏损的，因为需要有一个组织队伍的过程。但是你要站得稳，中国的底盘业务一定要做好。正是因为2004年做好了以后，2005年以后联想业绩连续攀升，把竞争对手压住，这对我们并购的成功是极其重要的。