一个白酒业起死回生的故事终于找到了主角。回想起十年前的郎酒，面对《新营销》记者，郎酒集团董事长汪俊林仍不胜唏嘘。2001年1～5月，郎酒销售额下降65%，1～9月销售收入为2.1亿元，当年亏损1.5亿元，累计负债逾10亿元。媒体纷纷预测说：郎酒将绊倒在WTO的门槛前。

　　“2001年年底接手的时候，是企业比较困难的时期，每年销售额不到3个亿，企业负债大概是13个亿，销售价格甚至不如一般地产酒的价格，零售价一瓶能达卖40元就算比较好了。企业非常困难，员工思想比较老化。另外，郎酒所处的地理位置不太理想，离中心城市太远。2003年之后的两年里，每个月的生产都很困难。”汪俊林说。

　　然而就是这样一家濒临危境的企业，竟然在2007年“斗胆”提出了一个战略发展目标——“351”战略：争取在4年时间里销售额达到100亿元。而它的销售额基数是，2005年郎酒的销售额不足5亿元。

　　“我们的品牌定位怎么定位，我们的产品结构怎么形成，这些东西一旦错了，未来它会影响企业几十年。所以我们在那几年，也就是从2002年到2005年，每天都在思考这些问题。而这些问题的思考只是形成了一个文件，社会上是看不到这东西的。你说这些东西未来有巨大的爆发力，很多人是不相信的……我们提出实现30亿、50亿、100亿元销售目标的时候，当时我们在2005年的销售额还不到5亿元。别人都说这个汪俊林疯了，提出这样的目标，不可能实现!当时没有一个人相信，包括企业内部都没有人相信能实现。”汪俊林至今难忘当年郎酒苦练内功的艰辛。

　　2011年1月，汪俊林在2010年郎酒销售工作总结会议上，又提出了一个名为“123工程”的郞酒发展目标：2012年实现销售收入100亿元，2015年实现销售收入200亿元，2020年实现销售收入300亿元。

　　郎酒在放卫星吗?它如何实现如此宏大的目标?

　　理性的品牌梳理

　　在收购郎酒之后，汪俊林面对负债累累的企业，首先想到的是怎样解决管理、稳定等问题，“怎么让这个企业稳定下来，一个企业改制最容易出现的问题，就是企业不稳定，新的文化和老的文化冲突。一个成熟的企业最核心的问题是稳定，第二个问题是怎样慢慢地把好的观念渗透进来，仅这一步我们就花了两年时间。”

　　维持着郎酒的稳定，汪俊林开始思考郎酒品牌拥有哪些优势。“郎酒首先有很好的品牌基因和发展潜力，第二是品质好，第三是工艺好，几十年的传统工艺流传下来，确保了产品品质。考虑到品牌基因和发展潜力，那么郞酒品牌到底应该怎么做?企业文化怎么建设?作为中国名酒，郎酒未来能做到什么程度?”要让一个曾经辉煌的企业重新辉煌，重新激活它，汪俊林面对的问题太多太多。“那时候，什么30亿、50亿，根本不敢讲，做5个亿就不得了了，当时的短期目标就是3年左右做到10个亿。”

　　郎酒逐渐形成“中国郎”概念，用了长达3年的时间，“这3年时间基本就想清楚了，郎酒品牌到底是怎样的，当时的情况是所有的酒厂都在讲：我的历史多么长远，在什么年代获过什么奖——好像白酒历史越久酒就越好。但我们认为不应该这样，有好的历史，只能讲自己的家世，郎酒有历史，有基石，但是郎酒应该是一个发展的、与时俱进的企业，要把过去好的东西继承下来发扬光大，所以我们给郎酒的定位就是时尚的、与时俱进的，也就是‘三气两感’：大气、正气、霸气，时代感和神秘感。”汪俊林说。

　　确定了品牌理念之后，更重要的问题是品牌和产品如何结合。“产品从消费者的角度看，分为理性和感性两个维度，感性主要看品牌主张和包装外观，理性则涉及产品品质，这三点和品牌结合在一起，我们就考虑怎样梳理郎酒的产品结构。而梳理好产品结构，同时进行产品研究，大概用了近两年时间。”

　　郎酒充分考虑了中国人最喜欢的元素，比如传统名酒的品牌定位、代表中国意义的红色等，由此确定产品结构以“红花郎”为主，同时考虑到中国的消费群体是多种多样的，因此从高端到低端进行产品布局，形成金字塔型的结构。“高端以酱香型的红花郎为主，中高端则是兼香型的新郎酒，而中端产品线除了原有的酱香型老郎酒，还有即将推出的浓香型郎牌特曲，这也是2011年郎酒品牌战略的一个重大调整，用郎牌特曲恢复郎酒在浓香酒阵营里的基础性工作。而如意郎、嘉宾郎等浓香型白酒产品作为中低端白酒，最终实现了全线覆盖，这样就形成了一个立体式的产品结构。”汪俊林说。

　　确定了产品结构和品牌理念，郎酒正式踏上了品牌推广之路。“接下来就是广告投放，让全国人民知道郎酒、认识郎酒。”

        与品牌定位相匹配的高端媒体传播

　　自从2007年“斗胆”提出“351”发展战略，郎酒就着眼于通过央视等高端媒体进行广告投放打造品牌。据了解，郎酒2007年仅在央视就投入1亿元。2008年年底，郎酒持续进行大规模的广告投放，仅获得2009年央视春节晚会冠名权就投入了7099万。2010年，郎酒在央视的广告投放超过了4亿元，比上一年增加了35%左右。

　　“尽管当时没有那么多钱，但我们还是确定要做大事。我们坚持一个原则叫‘傍大树’，踩在巨人的肩膀上才可能走出来，不能把郎酒定位成低端。于是我们就想，中国最高端的、最理想的传播平台就是央视，大家相信这个媒体，央视是一个最具代表性的舞台。所以一开始我们就决定以央视为主，当时我们没钱，就做5秒广告，但是多时段投放，让大家都知道——郎酒又回来了。”汪俊林说。

　　郎酒对品牌传播提出了三个要求，汪俊林说：“第一，品牌传递的价值是可信的;第二，品牌一定要有自己独特的卖点;第三，就是选择媒体，一定要选择公信度高的媒体。所以郎酒长期与央视合作，以央视为核心。但我们又想，不是央视所有的栏目都适合郎酒，首先，我们选定的栏目，一定是一个和酒的消费能结合到一起的栏目;其次，它一定要有新闻传播价值。于是，我们分析央视哪些频道、哪些时间段更适合我们，选择的时间段和栏目一定是和我们的品牌气质相关的。比如我们选的比较多的、做得比较好的是体育栏目，还有就是通过重大赛事、国家庆典等大家比较关注的事，做出响应，投放广告。”

　　汪俊林介绍说，除了常规的时段广告，还有春晚广告、大事件广告投放等。“郎酒投放广告，比较讲究冲击式的投放，首先是持续性投放，叫受众别忘掉，再就是冲击性的投入，一波高过一波把势头做起来。这两三年经济形势好转后，郎酒的广告投入力度更大了，这也是我们的一个战略选择。”

　　由此，郎酒提出了“落地生根、开创大未来”理念，通过央视这样的高端媒体将品牌进行全国性的传播推广，实现品牌升空，然后通过体验营销、团购、品鉴会等方式实现营销落地。“在央视集中传播红花郎、新郎酒、老郎酒与郎牌特曲，在地面以新郎酒、郎牌特曲为形象进行氛围营造。小城市和县城一般会选择做一些户外广告牌，而在省会城市及核心城市，则通过开设专卖店的方式加大覆盖面。在每个城市做10~20个点，这样覆盖面就足够大了，加上央视的覆盖，基本上在城市就足够了，所以郎酒取得了很好的成绩。”

　　保持郞酒品牌的纯洁性

　　汪俊林认为，最高级的营销不仅要利用品牌符号，也要通过内部体制建设将产品理念送到消费者心中，使消费者做出消费选择时认这个产品，投资商选择合作伙伴时认这个企业。

　　在组织结构上，郎酒采用的是“事业部+办事处”机制。“郎酒共有五个事业部，比如红花郎事业部，专门负责红花郎产品的销售、政策、规划等，同时在全国每个重点市场进行突破的时候，都要直接参与。我们在每个大市场都有办事处。这种机制对郎酒起到了双保险的作用。而金字塔结构，是一个销售总部管理五个事业部和八个大区，事业部和大区是平级的，事业部负责出总的营销规划和市场规划。要用5到7年时间，把渠道做到全国的每个县，我们从今年开始在做这个事情。”汪俊林透露说。

　　在2011年，郎酒的流通事业部要以如意郎、福郎、嘉宾、贵宾、小郎酒为基础，每一种产品必须减少到三款，并在全国分区域进行产品布局。“这项工作力争在2012年年底完成。所有开发、贴牌、定制包销产品要在4年内全部取消。所有这类产品的商家合同到期后必须坚决停止，以确保郎酒品牌的纯洁性。”汪俊林说。

　　在回答现在郎酒面临的最大的困难是什么时，汪俊林说：“观念，包括企业内部整体的观念，因为观念是要不断发展变化的，随着不断发展的趋势要不断更新自己的思想和想法，比如郎酒现在提出的销售额达到100个亿，我相信在2012年肯定能完成。”

　　汪俊林认为，从中国白酒的销售方面讲，明年单品酒的价格还会上涨，农村消费者也将对品牌更重视。他表示，郎酒近几年不准备上市，不上市仍旧可以把企业做大、做强。“郎酒不是上市公司，也就是说不用顾及股价波动，我每年只要考虑郎酒的生产能力和后续发展，有足够的资金实力，剩下来的钱，我敢于投到人力资源上去。”

　　营销方面的人力资源确实是郎酒目前面临的一大问题，郎酒销售公司总经理付饶认为，郎酒整个品牌在提升，销量在增长，销售要求也在细化，“整个的人才队伍这一块总有一点跟不上的感觉，人员队伍有点压力。我们必须把渠道和各个方面都做得非常细，人员和经销商多起来，就需要好的管理人员来落实营销策略”。