“中国制造”在发展中国家受到消费者如此追捧，是值得我们欣慰的事情，然而同样是“中国制造”在众多发达国家却难有这种境遇，中国品牌的国际化之路困难重重。

　　据报道：截止到2006年9月，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司TTE、TTE欧洲公司，与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。

　　为什么在中国市场上曾经呲诧风云的一流品牌，比如TCL、海尔、联想等，一到国际市场就要么出问题，要么举步维艰？这主要是因为中国品牌在国际化战略上没有解决好三大难题。

　　第一，路线难题：到底是应该执行“先难后易”的大张旗鼓式路线，还是应该执行“先易后难”的逐渐渗透式路线？

　　2006年岁末，海尔的张瑞敏先生撰文坦承“海尔进入了高原期”，海尔在国际化的道路上遇到了前所未有的阻力。美国海尔虽然小冰箱份额已经数一数二，但是却很难打入美国社会主流的500-700毫升冰箱，海尔在美国市场仍然还算是边缘化品牌，而距离主流品牌还有很长的路要走。我们记忆犹新的是，海尔在90年代开始国际化时雄心勃勃地制定了“3个1/3”的国际化战略目标，即“国内生产国内销售占1/3，国内生产国际销售占1/3，海外生产海外销售占1/3”；同时还提出了“先难后易”的国际化路线，即先占领发达国家市场然后以高屋建瓴的形式进入发展中国家。然而时至今日，据中国品牌研究院的统计数据，海尔在海外销售只占总销售额的22%，这与当初海外销售占三份之二的战略目标仍然相去甚远。

　　连续多年被评为中国第一品牌的海尔在执行“先难后易”的国际化路线时尚且困难重重，那么其他品牌的难度可想而知了。“先难后易”如果运作成功，确实能够实现“高屋建瓴”的梦想，然而作为相对落后的发展中国家的品牌，不管你在本国是多么的牛气冲天，对于发达国家理智的消费者来说，这个品牌只能被当成一个新产品看待，发达国家的消费者在品牌的选择上相对比较理性，偏好度比较强，于是即便是海尔也被贴上一个不是很光彩的“中国制造”的标签。

　　当然，不管是“先难后易”还是“先易后难”，路线本身都没有错，关键就看企业应对国际竞争的实力了。中国品牌大张旗鼓的进入欧美发达国家是一个高风险的行为，盲目冒进只会断送企业美好的前程，TCL国际化的落败就是“赌徒”心理的结局。

　　随着世界经济一体化的逐步推进，发展中国家的关税壁垒正在不断的降低，各国对外来投资也越来越开放，“先易后难”的国际化路子将会展现出越来越大的魅力。

　　第二，人才难题：到底应该使用自己培养的人才，还是应该空降国际化人才？

　　牛根生先生有个著名的“三级火箭论”：企业的用人是有“阶段性”的，不同的发展阶段，企业所需要的人才是不一样的。就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让不适合该阶段的人才退出岗位。

　　柳传志曾坦言，联想国际化的最大困境是国际化人才匮乏。为了摆脱这种困境，联想成了“三级火箭论”的最成功的实践者：第一级是柳传志，他使联想成为中国的联想，然后又将它推向国际市场，在联想逐步发展壮大的过程中主动退出；第二级是杨元庆，他是联想国际化中承上启下的关键一环；第三级是真正意义上的国际化人才，已经离职的沃德和现在的阿梅里奥团队。为了使管理团队成为真正意义上的国际化团队，联想做的很彻底：连续从最优秀的竞争对手戴尔公司挖走五个高管。虽然目前联想在美国等发达国家的业绩逊色于国内市场与新兴市场，但是我们有理由相信联想的国际化会走的更远。

　　而反观海尔的国际化，目前滞留在“高原期”的一个重要原因就是缺乏国际化的人才。海尔在中国市场直至今日，仍然把人才分为“内聘”和“外聘”，青岛总部招聘的人才是“内聘”人才，而当地分公司招聘的人才则是“外聘”人才，外聘人才的发展空间是极为有限的。而在国际市场上，海尔这种根深蒂固的思维必然阻碍其国际化的进程，海尔虽然也招聘了一批海外经理人，但这些人员充其量只是执行层面的人才。

　　中国品牌在国际化的过程中普遍存在一个矛盾心理：自己培养的人才由于不熟悉国际市场的运作，很难担当国际化的重任，然而对于空降国际化人才又不放心。于是人才问题就成了国际化的最大障碍。到底应该用自己培养起来的中国人才，还是应该空降国际化的人才。目前很多企业选择了自己的人才，但这些人才大部分缺乏国际化经验，没有很好的国际化营销管理背景，理论是没有问题，但是碰到文化冲突时就很难解决。其实，现在很多人谈到的“文化冲突”问题只是国际化失败的表面原因，是客观因素，根本的原因在于管理在于人才。

　　当然，选择什么样的人才，是和国际化路线相匹配的，如果一个品牌选择的是大张旗鼓的“先难后易”路线，就有必要学习联想的模式，而如果选择“冷水泡茶”的“先易后难”的路线，那完全可以自己去培养。

　　第三，并购难题：到底应该并购资产还是并购负债？

　　2006年是外资大举并购中国品牌的一年，从雪津啤酒到华润涂料，从徐工到苏泊尔，外资在中国的并购对象基本上都是行业领先的或赢利状况比较好的品牌。而反观中国企业的海外并购，则显得过于盲目，他们往往不管这个品牌亏损到什么地步，也不管自己的企业是否有足够的消化力。

　　联想并购的IBM，在过去的4年累计亏损超过10亿美元。明基并购西门子时，西门子的亏损额高达5亿欧元。TCL收购的汤姆逊，2003年的亏损额是1.24亿欧元，而TCL集团2003年的净利润差不多抵这个窟窿（TCL净利润为16.31亿元）。“蛇吞象”需要一个消化过程，那么在这个整合与动荡的过程中，被并购企业的亏损正常情况下只会增加不会减少，也就是即使TCL并购汤姆逊时没有承担属于汤姆逊的任何一分负债，但是并购完之后也必须每年为汤姆逊输送相当于企业全年净利润的“血液”，直到这个企业“起死回生”为止，那么试问：这种情况中国有哪个企业能承受得了？何况“起死回生”并不是输送一些“血液”这么简单！

　　“走出去”是中国品牌必须要面对的，而海外并购是中国品牌国际化与本土化的一个快速通道，但在海外并购的过程中，我们必须做好几点：一是要循序渐进，切忌冒进心理，在自己没有足够的经验与实力的情况下，先应该小试牛刀，等积累了足够的经验后再考虑大目标。

　　二是要分清并购的对象是属于“资产型”还是“负债型”，对于“资产型”的要善于挤水分，对于“负债型”的则要要进行详细的评估，善于饶开陷阱。三是要量力而行，做企业要对股东和社会负责，如果总是把企业全年的净利润都贴到并购对象上，股东和社会舆论是不会给你太多整合时间的。也许给李东生多一些宽容多一些时间，他会象鹰一样重生，然而，事实上他已经没有多少时间了。