（4）不计代价地研究创新。挑战型品牌必须不断创新，才能适应消费者的需求、科技的进步与竞争环境的变化，才能后来居上，成为领导型品牌。但是，企业中常常有阻碍创新的不利因素，主要有：第一，企业安于现状而减缓创新。安派克公司丧失录像机市场和录像机品牌的领导地位，就是一个有力的例证。第二，企业怕创新的成果破坏了既有产品的地位而不乐于创新。IBM就曾经减缓小型电脑与工作站的发展，以维护当时的大型主机电脑市场。第三，企业组织过于庞大会阻碍创新。虽然IBM和GM都有丰富的科技与经济资源，但都因为组织内部层层关卡的限制，延缓了创新产品上市的速度。
吉列剃须刀的发展历史是品牌以创新获得市场领导地位的最佳证明。1930年，美国吉列公司瞄准大众市场，推出了有可丢弃刀身的廉价安全剃须刀，从此改写了剃须刀的历史。此后，吉列领导剃须刀市场达半个世纪之久。1962年，吉列剃须刀的领导地位达到顶峰，市场占有率为72%。但是，吉列也遭到严重挑战。1962年，英国的威金生公司推出了不锈钢剃须刀，寿命是吉列的3倍，直接威胁到吉列的市场地位。为了保持品牌的市场地位，吉列决心不惜牺牲既有产品来创新。1972年，吉列推出了双刃剃须刀，淘汰了自己的旧产品。1977年，当双刃刀仍受男士青睐时，吉列推出了旋转刃头的剃须刀。1989年，吉列又推出了感应式剃须刀。这些创新之举，不但使剃须成为一种享受，而且捍卫了自己的行业领导地位。
（5）充分发挥经营优势。当企业主导某一类产品市场时，如果运用品牌既有的知名度，以及营销、生产与管理等方面的优势打人相关产品市场，既使不是拓荒品牌，也能竞争成功，成为领导型品牌。
1961年，荣冠（Royal Crown)公司改变低热量可乐的市场定位，把这种原本专为糖尿病患者等特殊需要的人设计的可乐，首次推向大众市场，并为此投入了几百万美元的资金进行广告宣传。但是，这些努力仍抵挡不住可口可乐与百事可乐对这一市场的进攻。1982年，可口可乐公司推出健怡可乐晚进入市场，也能成为领导型品牌。 [本文共有 4 页，当前是第 3 页] <<上一页 下一页>>
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