在品牌稽核程序中，我们可以运用一些最先进的分析工具：交叉相关分析法有助于将大组的变量缩成小组；总量和因素分析法能使我们在多项变量中，找出有逻辑关系的组别；线性回归分析法可以帮助确定品牌驱动力和品牌效应、品牌效应和品牌价值之间的关系。分析的最终结果是一份明晰的图标，整个组织都能看懂。它清楚地说明了各项变量对品牌价值的重要性，以及它们在与市场的领先者相比时所处的位置。

  客户实践：品牌稽核确实使我们大开眼界。在进行了分析之后，哪些品牌驱动因素正在发挥作用，哪些又没有发挥作用；哪些作用大一点，哪些又小一点，都在铁的数据面前一一显现出来了。其中确实有一些出人意料的发现。

    例如，两个实力相对较弱的竞争对手A与B，在过去的三年中，品牌价值都在以惊人的速度增长。从稽核的结果中，我们发现，伴随着B品牌价值的增长，A的销售量和销售溢价也在同时增长，虽然A的品牌在销售量方面取得了增长，而销售溢价却没有提高，这说明，A的表现不如其竞争对手B。

    而且我们发现，我们的某个品牌在某些国家中一直在创造价值，而在其它国家中，其价值却在流失。品牌稽核使我们真正看清，在竞争环境不同的国家，我们的战略是如何影响我们品牌的。数据清楚地表明，把品牌价值的驱动力混在一起的做法必须改正，我们应根据每一个国家的市场情况来投资品牌驱动力。

    三、制定战略——对症下药

    现在，我们可以利用基本框架所得到的定量分析结果及其政策含义，向组织中的高级管理人员和品牌负责人报告，以便于他们修改品牌战略或设计全新的挑战。这样的一个过程也许会涉及重新构造品牌组合，为某些挑选出来的品牌投资开发新的驱动力。当然，在管理者制定正确的战略之前，他们可能还需要作进一步的深入了解。

    客户实践：在我们的组织中，总有一些持怀疑态度的人，通常是些主张实用主义的人，他们不相信，创造强势品牌能带来充分的价值。而品牌稽核则有助于使他们相信，就在我们所经营的产品类别中，竞争对手的品牌正在超过我们的品牌。

    同时，它也指明了我们的员工应如何努力才能使我们更具竞争力。让组织中的每个人在具体的竞争环境中而不是在真空中去关注价值的创造。它为我们提供了一个环境，让我们在这个环境下设置每一个品牌的目标。它也为我们在一起讨论必需的品牌战略提供了共同语言。此外，它还为我们实施最后一步做好了准备。

    四、实施战略——灵活应变

    现在，整个组织作好了实施新战略的准备工作。不过，从这一步开始，每一项行动都要对照定量的品牌价值分析框架进行仔细的检测。品牌价值的测量与管理过程和激励机制也是密不可分的，因而需要不断地创造和运用新方法来跟踪品牌价值。不过，由于BVC的运作过程连同它的四个实施阶段，在整个组织中已经制度化了，所以它不会像原来的那样繁琐。

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