三星电子这几年的增长速度有些放缓，但并没有在一飞冲天之后陨落下去。以三星电子的品牌速度为坐标，检视一下中国企业的“速度”短板，会发现我们需要反思的地方很多：

　　反思我们的品牌战略，是否把品牌当作公司的战略在经营，而不是一种营销战术。

　　反思我们品牌的抗击打能力，为什么那么多品牌经历一个打击就会死亡，而不是借机进行自我升级。

　　反思我们的品牌运营系统，为什么很多企业的品牌都是建立在一把手的英明决策上，而不是系统性的思考力。

　　最必要的反思：在品牌扩张上，“量”的增长和“质”的增长严重不匹配。

　　反思二：“快”设计

　　我们擅长创新性的设计，但却严重缺乏支持这种创新的能力。在设计战略上，我们快速前进的“质量”远远不够。

　　不可否认，越来越多的CEO开始拥抱设计战略，并力图使设计成为公司起死回生的“药方”。但是，在对设计的理解上，很多CEO则是以“急功近利”的方法投入设计，以投机的心态看待设计，以短期化思维运作设计。

　　先看一则有点段位的失败的案例，五谷道场的设计战略。2002年，中旺集团创始人王中旺做方便面的产品设计时，选了一个“非油炸”的方便面项目。这一创新，不仅颇有想象，而且也有反传统的破坏性。但是，6年后，五谷道场却因欠款5000万元陷入“破产”。

　　五谷道场品牌受挫的背后，露出了王中旺的几个战略短板：

　　“非油炸，更健康”并不是针对方便面的真实需求，只是一种虚假需求。方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。

　　五谷道场没有迅速建立自己的盟友。五谷道场的敌人是“油炸”，但是，更为关键的是要找到“谁是我们的朋友”，建立自己的生态链联盟。

　　王中旺的“非油炸”战略没有问题，这是一个行得通的细分市场。但是，五谷道场在做这一战略时的专业化能力值得怀疑，资金链问题、管理问题等相继出现。

　　再看看另外一个快速制胜的品牌——ZARA。ZARA以快速反应著称于流行服装业，其成功与创新的模式不仅成为业界标杆，更成为欧美商学院的教学案例。最关键的是，ZARA所擅长的快速哲学，在越来越多的行业都大有用武之地：面对“永不满足”的顾客、“喜新厌旧”的市场，企业的惟一策略就是快速反应。

　　ZARA每年能够推出12000多种新款服装，是一般品牌的5倍。并且通过不停地更新来满足目标顾客对新奇的无止境需求。经过多年实践，ZARA甚至实现了对顾客需求的“超前预测”，跟“原版”同步上市。与此同时，ZARA还拥有强大的供应链支持。信息和通讯技术已经成为ZARA商业模式的核心，每家ZARA店面都是一个流行情报侦测点，每销售一件产品，他们就将消费者身份、商品特征输入联网计算机。

　　两个案例的对比，实际上给我们带来一些反思，那就是，我们擅长创新性的设计，但却严重缺乏支持这种创新的能力。在设计战略上，我们快速前进的“质量”远远不够。

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