成立于1994年的美邦却没有1平米的生产车间，也没有生产过一件成衣，而且公司本身也不卖衣服……美邦凭什么能够得到投资者的青睐？
　　
　　8月28日，美邦服饰(24.40,-0.31,-1.25%,吧)(品牌为“美特斯·邦威”)正式登陆深圳证券交易所中小企业板，上市首日市值即达到180亿人民币(按收盘价计算)，是其净资产的16倍，2007年销售额的12倍，市盈率近30倍。与之形成鲜明对照的是，中国服装业龙头老大雅戈尔(7.74,0.07,0.91%,吧)(成立于1979年)旗下的上市公司，同一天的市值也不过211亿，市盈率仅为8.55倍。

　　要知道，雅戈尔拥有占地500亩的纺织工业城，掌握着从下游的零售店到上游的印染厂、棉纺厂、制造厂的各个环节，并且延伸到更上游的棉田。而成立于1994年的美邦却没有1平米的生产车间，也没有生产过一件成衣，而且公司本身也不卖衣服……美邦凭什么能够得到投资者的青睐？

　　答案是企业出色的“虚拟经营”理念。如同耐克公司一样，美邦采取了“哑铃式结构”的虚拟经营模式：产品制造外包，产品销售交给加盟商，自己专注于设计产品与开拓市场。当业内专家和企业老总们还在争论这种模式对中国服装企业是利是弊的时候，美邦创始人周成建已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔，以161亿的身家成为内地服装业新首富。

　　“借鸡下蛋”与“借网捕鱼”

　　国内的服装企业一般都拥有完整的产业链，大型的服装巨头甚至有万余名员工，几十个分公司，甚至涉及到诸如房地产、外贸、公共设施建设等许多服装以外的行业。但美邦一开始创立就没有像传统服装企业一样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人。

　　1994年，美特斯·邦威品牌创建之时，周成建只拥有400万元的原始资本。对于如此有限的资金，他深感为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。剑走偏锋，周成建硬是闯出一套独特的经营模式，用他自己的话说，这就是“借鸡生蛋”(定牌生产)和“借网捕鱼”(特许连锁经营)。

　　之前在广东、上海等服装基地进行考察时，周成建发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”他灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。确立了这种“借鸡下蛋”的模式，美邦先后与广东、上海等地200多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服5000多万件的强大产能为美特斯·邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。

　　考虑到门店租金、装修、人员工资、税收等投资也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到销售环节，“借网捕鱼”采取特许连锁经营策略，加盟商共担风险、实现双赢，根据区域不同每年分别向美邦交纳5万至35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。自1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯·邦威的加盟店数量每年以几何级数增长，如今已经达到2000多家。

　　这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美邦当时也并没有太大的财力去自己进行物流配送，公司还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由公司自己掌握。
　　因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：品牌推广、产品设计、部分原料采购和少量直营店。这种将经营环节外包的模式为美邦节省了大量资金，如果当初订单全部自己制造的话，需要花费3亿元资金，而周成建创立品牌时手中只有400万元。

　　周成建对此说得十分直接：“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全、小而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产社会化，把市场社会化。” 通过把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，调动了其他企业或加盟者的积极性，以双赢作为经营的最大卖点。而且，虚拟经营运作方式的高度弹性化还能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。

　　凭借外包生产、特许加盟相结合的独特经营模式，“不走寻常路”的美特斯·邦威迅速发展成为我国休闲服饰的领导品牌，并受到各路资金的热捧。

　　实实在在的品牌经营

　　虽然是虚拟的生产战略，虚拟的销售策略，可是周成建也明白，服装行业没有核心技术可言，要获取市场靠的是实实在在的品牌。

　　一直以来，美邦将大量精力投在服装设计、经营管理、品牌提升等核心业务上。公司1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监，培养了一支具有国际水准的年轻设计师团队。这支设计团队非常善于学习，竞争对手H&M开业，美邦还曾派出专人去研究它们店里的各种细节，包括陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等。一位员工透露，“他们大多只用8针面料，而我们都是16针的面料，他们用料比我们便宜”。据了解，这一设计团队每年向市场推出7000多个服装新款。

　　美邦没有厂房，没有先进的生产流水线，却有着许多排列整齐的电脑操作台。在美邦总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。

　　这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，必须通过信息化管理来支持这种模式的发展和品牌的维护。

　　美邦明白自己在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据必须由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。美邦的上游外协工厂在全国有200多家，包括面料、辅料和成衣厂。“企业在OEM生产商的选择上一定要慎重，如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。事实上，问题不仅仅来自生产商，加盟商的统一规范运作也直接影响到了企业的品牌形象。” 在加盟商方面，美邦也是通过一套信息管理系统实现了对全国2000多家加盟连锁店的管理和掌控。加盟店犹如内部的一个部门一样，加盟店的整个业务流程与美邦的产供销和财务结算，完全是一体化，实现了网上实时下单、实时配送跟踪、实时结算和对账。同时，美邦强调管理文化嫁接经营理念共享，对所有加盟连锁店实行复制式管理，统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。
　　品牌的创立维护需要经营管理，品牌的提升更需要文化的支撑。自创立伊始，美特斯·邦威就一直以创意致胜的思路进行品牌推广。一句“不走寻常路”的鲜明口号，再加上周杰伦、张韶涵、潘玮柏从代言人转型为时尚顾问，美特斯·邦威进一步巩固了在目标人群心中的地位。2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。

　　在周成建看来，一个服装品牌除了需要技术力(指对专业技术的追求)的支撑，还需要文化力和艺术力。他认为，从艺术力角度来说，品牌追求的不是功能性，而是对外在时尚性的追求；从文化力角度来说，是服装背后诠释的内涵。

　　策略转变

　　作为一种商业模式，虚拟经营只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上。

　　耐克品牌能够让消费者产生荣耀感，而国内品牌能达到这种境界的还寥寥可数。只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值，才能使品牌价值长盛不衰，立于不败之地。为了更好地塑造品牌，周成建对“虚拟经营”模式作出了一定的调整，如今已经建立了约13%的直营终端。与前阶段单纯依靠加盟商开店不同，美特斯·邦威自有的品牌形象店既提高了企业本身对店铺形象的掌握及管理水平，也为其他美特斯·邦威专卖店起到示范引导作用。

　　2002年9月10日，在上海南京路上，美特斯·邦威开设了面积近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陆续在重庆、北京、沈阳等十余个大城市开业，更好地树立了“美特斯·邦威”形象，为各地专卖店起到了表率作用。美特斯·邦威温州五马品牌形象店还开始启动“新‘心’服务”，即以“真心、体贴”为理念的全新服务。店内用通透玻璃隔离出一个的“休闲区”，供前来购物的顾客免费休息、看杂志、喝水等，还可以自由浏览企业电子信息网。“休闲区”同时配备了地图、紧急医疗箱等，供顾客使用。经过专业化服务培训的店员随时为顾客提供帮助，使“美特斯·邦威”品牌在消费者心中更具亲和力。在美特斯·邦威的上海南京东路旗舰店，最大的一个亮点正是店内开设了美特斯邦威服饰博物馆南京东路展区。消费者可以在购物的同时，领略历史的、民族的服饰风采，纵览数千年灿烂辉煌的中国服饰文化。

　　随着虚拟经营的服装企业如雨后春笋，周成建开始反其道而行之，开始了新的征程。美邦如今忙于在一线城市的CBD考察选址，计划于2010年前开设100家5000平方米至10000平方米的大型直营旗舰店；在5年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。按照周成建的设想，未来分别有20%的生产能力和零售终端要在自己控制之下。

　　据悉，美邦下一步计划用购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，如果项目实施后，美邦服饰的固定资产规模将大幅上升，“轻资产”模式将逐步改变。换言之，美邦将从主要依靠品牌与渠道，逐步过渡到靠资本投入推动增长的阶段。

　　美特斯·邦威原来主打学生市场，但现在把目标瞄向了更广阔的市场。据周成建透露，未来还可能收购一些其他年龄段的成熟品牌，将美特斯·邦威由目前的针对14至25岁年龄层的定位扩大到0至50岁的不同人群。

　　2007年，美邦开始将产品分为“校园”和“都市”两大系列，同时委派了完全不同的设计团队对产品进行设计。2008年8月美邦服饰上市的同一天，又决定推出其高端品牌“ME＆CITY”。由单一品牌到多品牌的转型，美邦也像国际休闲服零售商们一样不断细分市场，并且联手国际化的合作团队——法国著名服装品牌咨询公司MLC，外界认为这标志着美邦打起了高端牌。试水多品牌，也是走向国际化的第一步。这一步也使美邦服饰有效地挖掘出了更具有购买能力的23—28岁年龄段的消费群市场，拉长了产品线，增加其产品的差异化特征和产品定价能力。