成就自己的品牌一直是中国服装行业的梦想，也是中国服装企业和企业家们梦寐以求和关注的焦点。但是，反观中国服装业的现状，我们经常会发现这样一个问题，就是很多服装企业总裁，他的工厂可能很大，可是一谈到建设品牌，总是感慨万千“做服装难，做服装品牌更难”。既然一个品牌的竞争力，决定了一个企业在市场上的竞争力。对此，我们不得不深究全球化背景下的整个服装产业，为中国服装产业的品牌建设谋求更好的发展之路。

　　透过现状看未来

　　随着市场经济的推进和全球经济一体化进程的加速，20世纪90年代后的中国市场在经过质量、价格等的多轮竞争后，已经全面进入了品牌竞争的阶段。然而，纵观国内外现行局势，我们不难发现中国服装品牌发展形势喜忧参半。

　　从历史宏观来看，1884年Marks&Spencer在英国成就品牌，为全球第一次经济腾飞写下注脚;1969年Gap在美国开拓大众休闲市场，顺应了二战后全球经济复苏所带来的消费需求;1996年，Uniqlo在日本悄然崛起，是新经济条件下经济资源转移的显在诠释。经济资源同其他生态资源一样，在不断地消耗与转移，“日升日落”亦是全球经济发展的常态。中国巨大的市场潜能和惊人的发展速度，使世人有理由把目光聚焦东方，使它成为下一个太阳升起的地方。21世纪，全球一体化的加速度已将各国的服装品牌带入一个前所未遇的生态世界，中国的本土优势、资源优势正在国际化的过程中不断转化，多年来“中国制造”的积累已经为“中国创造”的应运薄发奠定了坚实的基础，东方的这个生产大国已经准备好在新一轮的生态变迁中实现崛起。

　　从现实微观来看，中国服装产业30年来的勤恳耕耘，整个生产流程似乎都已经做到了“万事具备”。原材料方面，我们应该感谢祖国的地大物博，原材料对于我们从来不是问题;制造能力则更无需多言，前不久Burberry正式关闭了其在英国威尔斯地区的工厂，开始向中国移动;物流方面，中国已经建立起完整的海陆空物流体系，保证了对于服装产业非常重要的速度条件;再来就是设计，不可讳言，中国的设计能力在某种程度上已经成为服装产业发展的瓶颈，但是从谢锋的惊艳巴黎到观看完思凡女装发布后德国纺织服装工业联合会主席Schwartze的登门造访，从全球产业地图的宏观来看，东方设计也开始悄然崛起。除此之外，我们也不难发现，服装企业经过80年代到90年代、90年代以及21世纪三次洗牌，打造了许多中国本土服装品牌和服装企业，并且有很多本土品牌的风头超过了进口品牌，开始在中国市场占有主导地位，取得了更加有利的市场地位。无论是雅戈尔的圈地运动，还是杉杉的品牌多元化发展，或是七匹狼的体育营销以及美特斯邦威的品牌虚拟经营，白领的体验营销等，无疑都证明品牌将在行业中掀起新的一轮革命，我们也都可以感受到中国品牌的崛起之路似乎已经铺就。

　　然而，任何事物都是一个矛盾的统一体。在我们看到中国服装品牌建设所取得宏观、微观优势时，我们却可以用“夜路”来形容目前我们服企品牌走向世界的状态。

　　首先，从中国本土品牌自身角度来看，中国服装产业整体发展很不平衡，各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。虽然近年来服装企业的品牌意识不断加强，但中国服装行业目前主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争，缺乏真正意义上的国际服装品牌。仅有的几个中国驰名商标，如杉杉、雅戈尔、波司登等知名品牌，虽集中了好几家上市公司，但从总体来说，其盈利能力还是太低，品牌没有规模。二十年来，在世界时尚百强榜上无一上榜。更可悲的是，很多对于现阶段销售还不错的企业开始自以为天下无敌，眼光还放在国内品牌的初级竞争中，对国外品牌的发展，创新模式认知模糊，对于未来在中国市场与国际品牌的搏弈中越来越缺乏充分的思想准备。

　　其次，从国际市场来看，一个个境外知名品牌不断在各类城市中显现，它们通过技术合作、管理支持等手段与中国企业进行合营，逐步将中国服饰市场的份额进行刮分，希望根植于世界潮流之中分一杯羹。LVMH集团、GUCCI集团、PRADA集团死死把控着高端市场培育市场，年营业额分别约为130亿欧元、25亿欧元和17亿欧元，这些数字是国内的服装企业望尘莫及的。并且这三大品牌皆已成为高贵、奢侈、稀有的代名词，早已深入人心，后起的品牌，尤其是中国本土品牌实难跟其一争高下。除这三大集团把控服装高端市场外，代表大众时尚的服饰品牌GAP也不遗余力的掀起平民革命，急速扩张后已经成为了一家拥有超过3000家店铺、年销售收入超过160亿美元的超级服装品牌零售商。此外，还有在日本有“成长神话”之称的UNIQLO(优衣库) 以及一个来自欧洲二线国家西班牙、以“款多量少”为经营策略的品牌ZARA和瑞典的低端零售时尚巨头H&M等也大大冲击市场，颠覆了原有的经营模式，创造了简洁并平民化的时尚。

　　亦喜亦忧，国内品牌一窝蜂在央视做品牌、一窝蜂开专卖店，自以为找到了出路，竟然不明白服装业竞争究竟最终比拼的是什么?未来比拼什么?如何比拼?出路在哪里?

　　然而，值得人扼手痛惜的是很多服装企业家根本不了解品牌，他们对品牌的认识就是认为注册一个商标，贴到服装上后开始招商、开店销售即可。结果店也开了，人员也很有激情，促销也做了，就是销量上不去。殊不知，注册一个商标，设计一个LOGO就可以操作市场的形象年代已经过去，品牌最核心的并不是企业有什么，而是消费者在想什么，要什么，根据需求才开始设计产品，设计形象，提供服务。未来谁了解消费者，才能够真正把品牌建设好。对此，在日益激烈的品牌竞争中，有以下三个方向值得服装企业进行品牌建设所参考。

　　首先是从传统的单个品牌的竞争向细分品牌的品牌集团化竞争转变;传统的单一品牌包打天下已经不在，不同年龄、个性、价值的消费需求不一样，不但要求产品的个性化，更要求品牌的细分化，象包括国内品牌的七匹狼针对年轻品牌中推出的马克华菲和杉杉在高端休闲男装推出的玛珂·爱萨尼品牌，而国际品牌就更细分，在同一档次中针对不同消费个性都会进行品牌细分。最终品牌形成的是细分品牌抢夺准确的目标人群，品牌集团成为企业间的资源、实力的竞争。

　　其次是从传统的广告传播向体验式品牌的竞争转变;央视广告，只是提高品牌知名度的一个载体，整个品牌推广运动的一个层面，而未来，消费者的接触体验将是品牌推广和提升销量最好的载体，如终端中的空间、环境、人员、陈列、形象、促销等体验都会令消费者深刻体验品牌的性格和氛围，导致直接购买，还有现代网络的网上购物商场的体验，还有品牌月刊杂志的体验等等，让消费者从被动接受到主动和互动接受的转变，将更加容易建立品牌。

　　三是从传统拍脑袋建品牌到系统化的品牌管理;企业品牌的发展是一个系统科学的建设过程，许多服装企业由于受各种市场因素的影响，往往随意改变原有的品牌策略，品牌的定位、个性、价值、识别在很长的一段时期是要坚持的，通过坚持才能形成品牌资产的累积，而由于没有一套系统的品牌规划方案会导致品牌发展目标的不清晰，品牌执行过程摇摆不定，最终无法建立真正的品牌，所以对于服装品牌构建不擅长的企业，最好邀请熟悉服装行业专业的品牌规划管理公司进行品牌管理工作，象当年香奈尔与扬罗必凯的合作就是一段品牌推动的合作经典。

　　最后，“资本能够改变一个品牌，产业的整体兴旺可以改变我们的命运”，全球化的品牌发展和虚拟经营时代的到来，正在赋予我们一个新的成长机会。在这个新的发展时代，成长的准则不再是加法，而是减法和乘法——通过母体分离实现虚拟经营，把重点转移到品牌塑造上;通过品牌效应实现附加值的几何增长，踏足价值链的最高端。这正是中国服装企业下一步的方向与动力。

　　内圣外王最关键

　　正所谓“凡事预则立，不预则废。”在我们认准明灯，辨明方向，准备动身走向海外市场、打造自主品牌之时，我们还需要清晰而全面的自我认知——内圣外王是关键，内心的强大才是真正的强大，这无论对于人性还是对于商业都是同样道理。

　　当我们声势浩大地准备拓展海外市场时，首先要审视的是自身的品牌运作、品牌管理以及所有的技术能力，内在的强大才是我们无往不胜的法宝。同时需要突破，需要创新，但是创新不是简单的创意和设计，而是要将技术、营销、物流、终端以及供应链管理等各个方面重新整合升级，从而寻找一种科学的眼光来指导企业进行品牌建设和固化，既保证思想力，又保证执行力。故，我们不能单纯的受OEM的温水毒害，让我们麻痹地浸泡在“国际著名品牌都是我们加工的”心理安慰之中，而丧失了创新的激情和勇气。

　　另一方面，从经济发展地图来看，从200年前的欧洲，到100多年前的美国，再到最近50年的日本，接下来的50年，中国市场正在以其巨大的潜在势能成为全球商业瞩目的焦点和品牌兵家必争之地，中国也将会成为最大的消费市场。尤其是三四级市场在未来20年更将成为主战场。原因在于，中国社会呈现出一种葫芦型结构，顶端的富豪阶层已经开始海外炫耀性奢侈消费，小葫芦部位的都市白领阶层给ZARA、H&M等时尚消费巨头创造了市场空间，这两部分对于海外一二线品牌来说，似乎已经是一个庞大的消费市场——三四千万的消费人口已经相当于欧洲一些国家的全部人口。但是，对于拥有15亿人口基数的中国市场来说，大葫芦部位的三四线市场才是无限势能的真正所在，它有能力托起国际、国内任何一个大牌，Kappa在中国的复苏就很好的一证。同时，从国际品牌合作方面来讲，随着中国服装产业的发展，我们与国外的合作也由加工合作、设计合作升级到了渠道载体上的合作，国外品牌，特别是三四线品牌全面进军中国市场必须借力于本土的渠道载体;而我们也可以借助国际品牌率先在三四线市场坐实位置，并且在国际合作中积累品牌运作经验。百丽能够引起LVMH集团的注意，与其代理过Adidas品牌以及拥有不错的二三级市场渠道有着密切关系。从国内自主品牌成长来讲，640多个四级以上的城市和乡镇所形成的庞大市场为品牌崛起提供了巨大浮力。“销售额超过10亿以上的决不是抢夺中上级市场的品牌。”福建休闲运动品牌草根营销的成功，突破了大打明星概念的温州模式，让我们看到了三四线市场的巨大势能。某种程度上讲，服装就是一种现金流，一定的流量是产业正常运转的保证，而三四级市场正是这种流动的空间所在。所以，扣紧三四级市场脉搏，何尝不是一件强身固化的手段。