服装品牌：“常胜将军”何以常胜？_logo设计

服装品牌：“常胜将军”何以常胜？

　四年的中国服装品牌年度大奖巡礼中，我们发现了这样一些面孔。

　　它们如同磁石，与年度大奖之间形成了微妙的磁场。每一年，它们如约来到大奖的考场中，与同屋的考生一起，忘记先前的“优等生”身份，认真填写着每道考题。

　　在幸运与必然之间，它们总能得到一些“奖状”。不过，“奖状”并不是我们关注它们的主要原因，我们感兴趣的，恰恰是为什么时光荏苒，它可以处乱不惊，且能更加闲庭信步？

　　我们发现，它们的手头珍藏着一本词典。在这本词典中，工工整整地书写着“风格”、“品质”、“营销”、“价值”、“创新”、“公众”、“策划”……显然，它们并不满足于某个“单项成绩”得“A”，而是将这些词汇一一纳入胸怀，为己所用。

　　长远的战略+行之有效的策略，乐此不疲的创新姿态，以及在荣誉面前的清醒意识，它们顺应时代，同样也拥有了抗争时代的生命力。

　　雅戈尔

　　年度大奖获奖史：2003－2004中国服装品牌公众大奖；2004－2005中国服装品牌成就大奖；2006-2007中国服装品牌营销大奖；2006-2007中国服装品牌公众大奖提名奖。

　　它带给我们什么？

　　自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。到2007年为止，雅戈尔衬衫平均相对综合市场占有率为12.32％，连续12年居同行业第一。西服综合市场占有率13.31％，连续7年居同行业第一。

　　2008年，雅戈尔正在用数字进行一场关乎服装“主业”的自辩。

　　1080万件销售，销售增长19.56％，利润增长70％，资本回报率18％，1.2亿美元并购新马集团，25亿“造球”工程……从脚踏实地的产品研发，到潜移默化的品牌推广，一切都表达出一个“老字号”品牌试图去除品牌老化，谋求“时尚”话语权的种种努力。而以1.2亿美元的代价，入主美国第五大服装企业KWD旗下最主要的两家企业——新马集团和斯马特公司，以渠道整合购得国际市场的入门券，也正在成为雅戈尔谋求国际化“变脸”的重要手段。

　　雅戈尔的低调与谋略给予了我们这样的启示——也许，我们并不缺乏资源，只是缺乏整合资源的能力，未来，加强上下游协同创新能力，充分发挥产业链优势，瞄准“技术”与“渠道”，辅助以资本的工具，将帮助中国服装品牌在未来的国际竞争中占据更强的主动性。

　　白领

　　年度大奖获奖史：2003－2004中国服装品牌风格大奖；2005-2006中国服装品牌营销大奖；2006-2007中国服装品牌创新大奖；2006-2007中国服装品牌成就大奖提名奖。

　　它带给我们什么？

　　在2005－2006年度大奖“营销大奖”的成绩单上，评委给予了白领充分的认可：“作为中国服装业单店销售记录保持者，卖场管理的深厚功底成就了一代管理之王白领的成就所在。”

　　而在2008年，天子脚下的中国品牌白领又给业界带来新的惊喜。

　　6月28日，位于北京SOLANA蓝色港湾国际商区的“白领”全球首家视觉空间店开业。“白领”视觉空间店的面积有2000平方米，比2008年1月开业的“白领”未来空间店还要大许多。当然，它的特点不仅在于面积大，而在于她所展示的是一个多面貌的艺术商业空间。

　　多年来的健康发展，白领已经从一个产品品牌成为一个文化品牌，一次次成功的营销事件并非偶然，其背后必然有一系列前因后果，通过多年的市场积累和销售经验，白领以“生活方式”的培育及推崇作为品牌文化之“根”，在年度大奖中屡获殊荣算是实至名归。

　　它给予了我们这样的启示——对品质的精益求精，加上营销模式的创新，终将成就创造持续竞争优势及客户价值的源泉。而在未来，白领融合着口碑营销模式、情绪体验营销模式、俱乐部营销模式、事件营销等综合技巧的营销战略，必将焕发更多商业价值。

　　美特斯·邦威

　　年度大奖获奖史：2003－2004中国服装品牌营销大奖；2004－2005中国服装品牌策划大奖；2006-2007中国服装品牌公众大奖；2006-2007中国服装品牌成就大奖提名奖。

　　它带给我们什么？

　　1995年4月22日，温州解放剧院第一家“美特斯·邦威”专卖店开设。2005年，周成建带领美特斯·邦威集团实现销售收入30亿元。2008年8月28日的深交所，美特斯·邦威上市。

　　1998年，美特斯·邦威开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团总部正式启用，借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，加快了物流、信息流、资金流的循环。

　　在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上，美特斯·邦威全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，在年轻消费群中树立了相当稳固的品牌形象。

　　美特斯·邦威健康扩张的一个诀窍在于——“直营”与“加盟”两条腿走路，在终端树立标准化管理模式的同时，依托社会资源的力量达到迅速扩张的目的。同时，信息化建设也成为美邦服饰的独门武器。唯有现代化的管理手段和标准流程，才能匹配企业的“现代化”梦想。

　　波司登

　　年度大奖获奖史：2003－2004中国服装品牌价值大奖；2004－2005中国服装品牌公众大奖提名奖品牌；2005-2006中国服装品牌公众大奖；2006-2007中国服装品牌价值大奖提名奖；2006-2007中国服装品牌成就大奖。

　　它带给我们什么？

　　2007年是波司登的丰收年。9月11日，波司登荣获“世界名牌”，这是中国服装界第一个“世界名牌”，彰显了中国品牌的世界影响力；10月11日，波司登在香港股市成功上市，进军资本市场，立足海外融资、融智，为波司登国际化掀开了新的篇章.

　　同一年度，波司登获得了中国服装品牌年度大奖的“成就大奖”。评委们给予了波司登这样的评语——“一个品牌能够以王者的姿态雄霸一个行业10余年，除其产品，波司登品牌的号召力与影响力自然也是毋庸置疑的。”

　　波司登是一个不折不扣的“革命主义者”，它倡导羽绒服的“轻薄革命”、“绿色革命”、“科技革命”，巨资引进具有国际水准的坚定生产流水线，使公司的技术、装备和水平与国际同步，为生产高品质的产品质量奠定基础。

　　波司登的成功给予了我们这样的启示——“名牌”抑或“民牌”的纷争其实并不重要，重要的是你能否真正走入消费者的内心，作为一个传统制造品牌，有没有胆魄树立起自己的审美观、环保观以及科技观，将最终决定它能否找到属于自己的“蓝海”。

来源：中国服饰报

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来源：互联网作者：未知时间：2009-3-17

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