品牌关键在品牌联想，即提到你这个品牌，你的消费者会想到什么，在他们头脑中留下何种烙印。只有当你的产品或服务是品牌的时候，消费者在有相应需求时会率先想到你的品牌，并且乐于消费，这才能给企业经营带来长期的价值和回报。

　　说起意大利菜，人们会不约而同的把它和高级菜系联系在一起。此时，懂得逆向定位和反差经营就赢得了机会，这也是萨莉亚正在做的事情。萨莉亚是一家连锁餐饮企业，其以其独特的定位和差异化的经营逐渐巩固其平民意餐的市场地位，在国内一路高歌猛进，攻城略地。

　　基因决定品牌定位

　　萨莉亚在日本起步的时候只是一家西式餐厅，没有专注于意式餐饮。目前的总裁，正垣泰彦(ShoGAki)先生在东京理科大学就读时曾经在千叶县市川市的一家萨莉亚餐厅打工，直至做到高层，他继承了这家餐馆。正垣泰彦之所以能够继承这家餐馆，主要是这个餐馆经营不善。

　　当时，因餐馆地处菜市楼上，来客稀少，渐渐地楼梯口堆放的蔬菜越来越多，这进一步影响了餐馆的生意。正垣泰彦接管下这家餐馆后，他暗下决心：“无论如何我要让顾客跨过堆积如山的蔬菜上楼来就餐！”

　　为此，他作出的第一个决定就是将菜品价格下降到原价的70%，所谓“酒香不怕巷子深”，要让吃客近悦远来，低价是最省力有效的办法。

　　果然，经营状况很快得到改观。他经营的餐馆菜肴价格低廉成了远近皆知的招牌，有很多顾客真的是跨过了楼梯口的菜堆上门就餐。一名在楼下菜市做生意的人证实：“那个时候等待上楼吃饭的队伍甚至排到半夜。”

　　这个变化给正垣泰彦留下了太深刻的印象，他由此确信，“价廉才是集聚客源的武器。”

　　因为降价，餐厅业绩有了显著增长，顾客排队状况络绎不绝。降价带来的显著效果也注定了萨莉亚的品牌基因——低价好吃。用正垣泰彦的话讲，“真正好的东西，应该既便宜又好吃”。

　　后来，在日本意大利菜肴越来越流行，正垣泰彦将餐厅从西式餐馆转为专注销售意式菜肴，然而，因为专注，意味着要放弃一部分客源。萨莉亚的客人数量随之减少了。

　　客人少了，但正垣泰彦认为市场上喜欢意大利菜肴的人并不少，之所以现在客源少，主要原因是价格过高。基于这个判断，正垣泰彦继续遵照“按照廉价方针就可以卖出商品”的理念，他在之后经营中也一直秉承着低价路线，确保了萨莉亚当前的市场地位。所以，从某种意义上讲，萨莉亚的平民路线在一定程度上起到推广意大利饮食文化的功效，使越来越多的民众通过萨莉亚感受意大利美食。这样，萨莉亚平价意餐的定位也自然而然在顾客头脑中扎下了根。

　　聚焦和文化支撑品类

　　品牌的最高境界就是能够成为某个品类的代名词。萨莉亚当然希望能够成为意式菜肴的代名词。这主要依赖两方面工作，一方面是聚焦。另外就是文化的挖掘。

　　聚焦讲究明确方向，聚焦品类。前文提到萨莉亚从西式餐馆专注到意式菜肴，实际上就是经历这个过程。当然，这种转换也是不经意间偶然事件的推动。1969年的某一天，萨莉亚遭遇了一场大火，正垣泰彦苦心经营的一切都被摧毁了。正垣泰彦并没有因为这件事而放弃，反而以此为契机，开始对世界各大餐饮进行研究，最终在众多菜系中选择了意大利餐饮。

　　当锁定了品类，接下来就是文化方面的挖掘和弘扬。正垣泰彦专注研究意大利的餐饮文化。他发现意大利餐饮文化提倡平衡饮食、重视发挥原材料自身的美味、崇尚健康饮食。意大利料理通过简单的加工，可以充分发挥食材的原汁原味，转化为人们每天都可以食用的健康菜肴，既能满足人们健康需求，又可以进行自由选择组合的饮食模式，可以说意大利料理是一种内容极其丰富而又健康的饮食文化。

　　于是，萨莉亚越发注重吸取意大利料理的精髓，强调向更广泛的顾客提供更安全、更健康、更便宜的意大利料理，用意式美食文化来吸引和感染顾客。

　　突出核心竞争力

　　提到萨莉亚这个品牌，给人以优质低价的印象，这是其品牌核心竞争力的关键所在，因为客户感受品牌形成的烙印决定了新客户为什么愿意光顾，老顾客凭什么愿意留住。那么萨莉亚如何能够支撑优质低价，背后的原因支持是什么?笔者认为主要有四个方面。

　　第一， 为了降低成本，设施上讲究拿来主义

　　相比较其他连锁餐饮企业致力于各分店的统一风格、统一门店规模、统一装修、统一样式等规范化运营，萨莉亚的连锁经营略显不同。作为一家廉价的家庭餐厅，在日本其连锁店的数量超过了900家。萨莉亚的连锁店遍布日本大街小巷，例如路边店、停车场、百货商场中以及电车站等等。，萨利亚很少新开分店，但如果萨莉亚找到一个他们想要的地点，他们会迅速的设立分店，尤其是在都市圈内。此外，由于萨莉亚经常选址在竞争对手的已关闭的店铺，对分店的规模和形态却不怎么在意，萨莉亚往往沿用这些已关闭的店的硬件等设施。因此，萨莉亚的门店与商标形式在不同分店会多种多样。这样也就降低了开店成本。

　　第二， 为了提高效率，考核上讲究“人时营业额”。

　　“人时营业额”是指一名员工一小时实现的营业额。萨利亚非常注重提高这个指标，因为“人时营业额”一上去，每名员工应对的顾客数就随之增加，可以做到以较少的人力维持经营。而劳动力成本一下降，就可以交叉补贴以支持菜肴价格走低价策略。所以，在萨利亚的分店，即使在平日忙碌的中午用餐时段，厨房员工也只有二三人，而且都是计时工，在萨利亚你找不到一个厨艺高超的“手艺人”。员工的所有动作、食材的规格都有作业指导规范，完全可以傻瓜化操作。

　　第三， 为了提高速度，工作上讲究前置作业

　　走进萨利亚任何一间分店的厨房，给人的感觉是出奇的安静和干净，与通常所见的餐馆厨房有很大的不同，那里没有厨师忙着做准备工作而大呼小叫，空气里充满着蒸汽和油烟，地上到处是胡萝卜和土豆皮。以日本为例，萨利亚在福岛、埼玉、神奈川、兵库各县都有集中烹饪的中央厨房，分店一般不进行烹调作业。通心粉是预先在工厂煮开，然后按一人份装袋;生菜也是加工好与切细的胡萝卜拌匀后送到各分店备用。

　　这就是把能够前置作业的程序放入工厂集中定制化操作，规模化运作，将分店的厨房作业上移到工厂解决。所以，萨莉亚经常可以对外炫耀的是：“ 厨房里没有一把菜刀”，在萨利亚的工作，有两个关键词，即“轻松”和“速度”。分店的工作，加热和装碟占了大半，在萨利亚各分店的厨房里你确实找不到一把菜刀。烹饪时间最长的一道菜也不过8分钟，因此萨利亚能够做到在短时间内提供很多道菜肴。正是因为他们前端足够强大，使得面向顾客的终端就可以简化、标准化作业程序，进一步提高了餐饮速度和工作效率。

　　第四， 为了消除浪费，定期提出改革举措

　　萨利亚擅长逆向思维，时常推翻以往对业务的习惯性安排方法，从相反的顺序开始提出思路。比如他们后方工厂定期开展消除浪费的举措，他们认为最大的浪费是人工的浪费，他们曾经发起过一个“生产物流革新项目”，目标是削减80%的日工。当时萨利亚的销售额是在不断上升，但生产效率并不理想，于是公司决定改革，提出了一系列许多干部员工觉得不可思议的目标。他们重新将所有的业务梳理一遍，细分析整个作业工序，弄清是不是真正实现了高效运作，即使认定某一道工序已是效率化了，还要查明在其前后道工序上会不会出现浪费，将发现的问题彻底解决，力争把每年合计10万人的日工数减少到2万人。后来经过不懈努力，日工数降低了70%，几乎接近当初设定目标。人工成本已削减了20%以上，原料开支也下降了9%。由于采取了减少浪费和大量采购的办法，经营成本仍得以维持在较低的水平。这些举措保证了萨利亚菜单上菜肴的价格可以始终比别人低廉。

　　总之，萨利亚的品牌致力于按照廉价方针就可以卖出商品，专注聚焦在意式美食上，通过物美价廉的意式美食来弘扬意大利美食文化，并通过一系列运营和管理技巧降低成本，这些在人工和原材料都日益昂贵的今天变得非常重要。毕竟，品牌是面向客户做出的独特价值承诺，成功的品牌一定是作对承诺并履行承诺。以此观之，萨利亚做对了优质低价的意大利美食的承诺，并通过一系列举措来履行这种承诺，最终才锻造出其品牌的系统竞争力。
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