中国家族企业传承密码之：娃哈哈宗馥莉2

回忆起早年父母忙于工作无暇照顾自己，宗馥莉并无怨怼，她说自己也有跟父亲一样的“工作导向”：“我希望去国外读书，做这个决定时我就承担它所有后果。这个经历让我学到很多，包括自己的独立性、知道自己想要什么，这对我有很大帮助。”直到今天，宗氏一家三口还常常不呆在同一城市，宗馥莉跟父亲的交流更多是在公司，话题更多是工作。“我爸应该是一个不善于表达感情的人。”理性、独立的摩羯座女儿不无失落。谈及父亲的辛劳，她也认为“这是各人的宿命”： “我觉得你既然决定要做这个事，这是你所要承担的。”

　　她选择国际贸易纯粹出自兴趣，却不是为了替父亲分担家业。繁重的课业让她有点焦头烂额，她平时对娃哈哈的了解也就止于跟家里打电话或回国短聚时听到父亲提起。“他跟我说他今年做了多少亿，今年出了什么新产品。”借助庞杂的快速消费产品线，娃哈哈在2010年计划实现500亿元销售收入、100亿元净利润。

　　甚至，她说自己对回国后爆发的娃哈哈与达能之争“从头到尾不知道、没参与”。但她自己的结论是，当年娃哈哈跟达能合作时，父亲只是简单看到一些资金和技术的诱惑，没有想清楚自己的目标和方向、跟外资合作的弊端。

　　“我现在意识到我可以用这个平台做很多想做的事。”回头看，宗馥莉承认自己上学时“低估了娃哈哈这个平台”。2005年3月，回国不满一年，她就开始担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，4个月之后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理至今。其目前所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。2010年，她又成为娃哈哈旗下的杭州宏胜饮料集团有限公司总裁、进出口公司总经理，开始探索国际化的路径。

　　“我觉得我的确在做一个经理人的工作，可是我真正的身份是一个少东，我觉得。”宗馥莉说自己的身份是“一半一半”。她终归还年轻，还未形成驾驭整个娃哈哈的雄心，口头禅是不太自信的“我觉得”。

　　但无论如何，她举手投足已经带有父亲多年熏陶下来的少主气息。“在集团公司决策权只归我老爸一个人，但我自己公司的话，我觉得我有百分之百的决策权。”

　　任少英感觉得到这个姑娘回国之后的变化：她民主，让公司员工叫她Kelly或馥莉，她的名片上不印头衔，但这不妨碍她在无法说服员工时，下定论说 “那肯定还是我说了算”。但她在不经意时仍会露出寻常小女孩气。任说，“她有时不吃饭，随便吃点零食代替。”跟父亲意见不一时，她也会赌气发起为期两三天的冷战。

　　宗家小姐这些年来的成就感与受挫感都只来自父亲。“他不能认同我，这是我最大的挫折。即便是一个职业经理人，如果你的老板不认同你，你也会觉得很伤心，对不对?”

　　对宗馥莉来说，跟父亲的磨合其实就是跟娃哈哈的磨合。她也的确在慢慢接受一些父亲的见解。她对企业管理、西方成熟市场秩序侃侃而谈，但又保持着对娃哈哈传统保守的“家文化”的最大理解和维护。“这个家不是家族的家，而是大家的家。”在娃哈哈的“家文化”里，每个员工都能享受股权激励，以维持向心力。她承认引进外部力量能帮她推进她想要实现的制度化管理，但又认为“它会更大伤害员工本身”。

　　她也认同父亲的做法，不引进空降的高层管理者，不酝酿上市。“因为娃哈哈有很重的‘家文化’，外来人员不可能适应。如果我从外面请一个外援，他主张的东西员工不认可，可能造成的后果是我们不想看到的。与其这样还不如慢慢改变我们的员工。对我们来讲，只可能是从内部人员调整，从老板想法入手，慢慢调整员工的想法。”

　　宗氏父女俩的早餐本身就是一种中西差异：父亲吃大饼油条，女儿吃面包牛奶。两人经常发生的一个分歧是，现代管理主义的宗馥莉认为娃哈哈应该以岗位定人，但本土创业的宗庆后却认为应该以人定岗位。一些在外地驻守了多年的老臣年迈后回到娃哈哈杭州总部，宗馥莉理所应当地认为应该让他们领取厚薪退休，但宗庆后却总是为这批老臣增设一些顾问之职，让他们留在公司里。“这一点我还是没有很成功说服我爸，但是我也没有改变自己的想法。”

　　在日常用人上，宗馥莉也喜欢直接一点。为此，她听到的员工评价是：“他们觉得我比老爸相处起来难很多，我的要求比较严格。”她认为父亲对干部比较柔和中庸，“这就是一个很明显的差异，我用人就是会很直接告诉你，希望你能够帮我做成什么事。如果有一些员工做错，我不太会容忍，因为公司制度在这里。”

　　为了进出口业务跟政府打交道时，她这种直白也让官员们吃不消：你怎么也不务虚一下，上来就直接说你想要什么?这恐怕是宗庆后对女儿最操心的环节。有时跟客户或其他的娃哈哈骨干一起吃饭、开会，他会在过后私下提醒女儿，为人处世要包容、委婉。宗馥莉觉得父亲有些做法不能接受，也会直言不讳。

　　以时间紧张为由，宗庆后拒绝了女儿话题的采访。娃哈哈方面表示，对女儿的评论，宗庆后需要再慎重一些。

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来源：互联网作者：未知时间：2015-6-26

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