轻重混搭：不断创新引品牌蜕变

　　美邦近几年来一个非常引人注目的变化就是：迅速加快了开店的步伐。2009年5月以来，美邦一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。而周成建表示，美邦还将会在国内开出50—100家这样的旗舰店。

　　同时，美邦由加盟店为主的模式变为自营店为主的模式。从数据上看，2001年至2007年，美邦直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。

　　不论是渠道上“抢经销商饭碗”还是在店面上直接拥有实体，这一系列的举动，显然不符合美邦一向秉承的“轻资产”策略，其资产似乎正在慢慢变“重”。

　　或许，一种有别于纯粹的轻资产，同时融合了ZARA、H&M等品牌“快时尚”运作的“混搭”模式，正在慢慢成形。

　　分析人士指出，近年来，渠道环节的“轻资产”增长模式在有实力的企业集团面前，已经越来越没有市场。

　　一方面，特许加盟只是很多创业型的中小企业低成本启动市场，并试图通过“招商”形式最大可能地实现“渠道融资”的权宜之计。对轻资产运作的服装企业而言，连锁经营的差异性优势荡然无存，竞争却日益激烈。以美邦为例，其2007年31.57亿元的销售额中，加盟权重高达87.16%的特许加盟系统，销量贡献仅62.2%。很明显，加盟连锁渠道的管控不如直营连锁渠道。

　　另一方面，对直营连锁而言，随着商业地产行业的蓬勃发展，国内商铺租金持续增长，而业内多开大店、旗舰店或形象店已成主流，大店装修投入大、经营期限长，靠租赁经营风险较大。随着企业的发展与资金实力的不断壮大，企业资源和经营重心势必会向“重资产”增长模式转型，有实力的企业会采取购买产权方式，以获得稳定的店铺资源。如ZARA等国外大型服装企业，一般均以直营店为主要销售模式，并以此来获得稳定的店铺资源。

　　不过，需要指出的是，美邦走的只是“局部重资产”的路。从整个生产环节上来看，美邦依然秉承着“轻资产”的战略模式，只是通过先进的信息化手段，将整个供应链进行了更好的整合。据不完全统计，美邦这些年用于信息平台与管理系统软件的开发建设费用就不下1亿元，主要涵盖了制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB-ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)。

　　周成建表示，“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”

　　不过，在“产业升级”的基础上，其“外包”的实质还是没有改变。目前，美邦在面料、辅料和生产成衣环节上，依然全部采用外包OEM的方式，共有面料供应商96家，辅料供应商84家和成衣厂家300多家，主要集中在长三角一带和广东省。同时，在物流上，美邦也没有改变其外包的性质。

　　“变”与“不变”的相辅相成，将美邦带上了一条局部重资产化生存的“混搭”道路。